2025年7月31日下午，梅賽德斯-奔馳集團全球首席戰(zhàn)略官高旭做客《趙福全研究院》高端對話欄目，作為欄目第77期嘉賓，與世界汽車工程師學會聯(lián)合會（FISITA）終身名譽主席、清華大學教授、汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全進行了一場一對一的深度對話。在直播之后，我們精心整理了對話內(nèi)容，現(xiàn)全文刊載。
【核心觀點】
復雜局面：汽車產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境的巨變，包括技術(shù)轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)品升級、產(chǎn)業(yè)變革和地緣政治變化等，這些因素相互疊加，共同構(gòu)成了汽車企業(yè)不得不面對的復雜局面。
企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略不外乎要回答兩個問題，一是“做什么、不做什么”，二是“怎樣去做”。若要制定合理的戰(zhàn)略，首先要對自身的發(fā)展歷程和優(yōu)勢強項有清醒的認識。
品牌基因：經(jīng)過一百多年的積淀與傳承，奔馳已經(jīng)形成了自身的品牌基因。代表著科技與豪華的完美結(jié)合，這是奔馳成為豪華品牌代名詞的基礎和根本。我們制定企業(yè)戰(zhàn)略時絕不會改變這一點，在近中遠期都始終將其作為核心內(nèi)涵，只不過其產(chǎn)品和技術(shù)載體要進行相應調(diào)整而已。
短期應對：車企從產(chǎn)品戰(zhàn)略出發(fā)，短期將主要做好四個趨勢的應對。第一，油電并軌共存；第二，油電同“智”；第三，法規(guī)不確定性；第四，技術(shù)及人才需求轉(zhuǎn)變。當然，其中有些也是中長期的趨勢。
決策前提：奔馳在投資決策時首先要確保最終能夠有所收益，也就是能夠?qū)崿F(xiàn)自我“造血”，我們將其視為公司生存的基礎保障。在此原則下，我們進行一些戰(zhàn)略上的微調(diào)。
戰(zhàn)略堅持與調(diào)整：值此產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過渡期，企業(yè)應如何在眼前生存和未來發(fā)展之間找到合理的平衡點？一方面，戰(zhàn)略大方向一定要清晰，并且要堅持不動搖；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略并不是一成不變的，而是必須根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。
電動戰(zhàn)略：電動化在一定程度上是整車企業(yè)、消費者和產(chǎn)業(yè)政策制定者之間的相互促進。企業(yè)需要系統(tǒng)評估全球不同市場的電動化進程，在綜合考慮消費者購車意愿和政府作為的基礎上，決定自身的投入力度，努力找到三者之間的最佳平衡點。
智能策略：因不同市場的消費需求存在差異，車企引入智能化車型的節(jié)奏和規(guī)模應基于目標市場情況進行相應調(diào)整。此外，智能化必須強調(diào)安全的重要性，這一點企業(yè)需要高度重視。同時，車企對于智能化的不同領域應如何布局，必須有明確的判斷，而不能盲目地跟隨潮流。企業(yè)必須思考如何在智能硬件或軟件上實現(xiàn)差異化。
外觀造型：外觀設計對于豪華汽車至關(guān)重要。事實上，造型也在消費者購車影響因素中占比最高。奔馳將設計視為豪華汽車品牌對消費者的重要承諾，同時也是提升消費者體驗的關(guān)鍵因素。
科技支撐：單純科技并不等同于豪華，只有將先進的技術(shù)與人性化的設計完美結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)豪華的體驗。由此出發(fā)，豪華汽車品牌特別強調(diào)技術(shù)必須給用戶帶來最大的安全感和舒適感。
彰顯特性：應用新技術(shù)切不可簡單堆砌，而是要與品牌同頻共振，充分彰顯出品牌的特性。
五大核心：未來重點關(guān)注五大核心技術(shù)領域，即整車電子電氣架構(gòu)、動力總成、智能輔助駕駛和自動駕駛、智能座艙和數(shù)據(jù)安全管理。具體到某個領域，車企采取自研、內(nèi)外部共同開發(fā)或者外部合作的策略會各有不同。
芯片及軟件開發(fā)：就芯片而言，奔馳一方面要努力做出優(yōu)秀的軟件，使芯片的算力得到最大程度的利用；另一方面要做好充分準備，以應對地緣政治可能對芯片供應鏈產(chǎn)生的沖擊。
智能座艙：諸如大屏幕、語音控制、人機交互、多模態(tài)融合以及場景化服務等新技術(shù)，第一，應根據(jù)不同的車型和消費群體，進行差異化的智能座艙設計及配置。第二，利用好大屏幕等硬件，為用戶帶來更加炫酷、多樣的體驗。第三，更要重視軟件技術(shù)能力，通過軟件調(diào)配硬件，以實現(xiàn)智能座艙的差異化。
智能輔助駕駛：自動駕駛無疑是未來汽車產(chǎn)品或者說整車企業(yè)的核心競爭力之一，也是能夠帶來品牌差異化的領域。對于所有能夠帶來品牌差異化的領域，車企不會完全外包。
電動化策略：奔馳不會自己生產(chǎn)電池電芯，關(guān)注點更多地放在電機和電控領域，力求做到最好。同時，與電芯供應商緊密合作，共同打造出電動化的整套動力系統(tǒng)。另一方面，進行了大量的前瞻投入，以便為下一代動力電池，也為下一代電動車產(chǎn)品做好技術(shù)儲備。
區(qū)域主導：在產(chǎn)業(yè)變革的大背景下，汽車正逐漸成為基于數(shù)據(jù)和場景、并依托于生態(tài)的全新產(chǎn)品，而數(shù)據(jù)、場景和生態(tài)都是區(qū)域性的，這意味著今后汽車產(chǎn)業(yè)將進入到區(qū)域特征主導市場競爭的新時代。
供應鏈戰(zhàn)略：車企制定供應鏈戰(zhàn)略，一要構(gòu)建覆蓋范疇更廣的供應商“朋友圈”；二要基于不同市場的區(qū)域特性構(gòu)建差異化的合作伙伴矩陣。這會使供應商“朋友圈”的廣度和深度大增，也使多維度、多領域的供應鏈網(wǎng)絡復雜度大增，因此車企必須同步提升供應鏈的管理能力。
反哺全球：奔馳從中國市場上學習到了更快速、更敏捷的產(chǎn)品開發(fā)方法，能夠迅速響應用戶需求，這對于我們自身的產(chǎn)品開發(fā)體系已經(jīng)產(chǎn)生了影響。奔馳在中國市場上的產(chǎn)品和技術(shù)會反哺全球市場。
共同趨勢：智能電動汽車具有傳統(tǒng)燃油車不可比擬的諸多優(yōu)點，可為消費者帶來愉悅、便捷的更佳體驗，而這種體驗無疑是人們對于汽車產(chǎn)品的共性期待。所以，未來智能電動汽車一定會在全球大行其道，當前中國市場只不過是先行了一步，切不可將中外市場這種階段性的節(jié)奏差異視為中國特色。
關(guān)鍵能力：車企應對產(chǎn)業(yè)變革、最終在市場競爭中勝出，需要具備四種關(guān)鍵能力，即全球化能力、盈利能力、戰(zhàn)略取舍能力、建立強大且互補的“朋友圈”能力。
整合趨勢：未來幾年全球汽車產(chǎn)業(yè)將會迎來新一輪的整合潮。不過，行業(yè)整合并不是只有一家企業(yè)收購或兼并另一家企業(yè)這一種形式，也可以是企業(yè)之間在某些領域展開各種形式的合作。
本地經(jīng)營：中國車企“出?！北仨氉龊迷诤Ｍ馐袌龅谋镜鼗?jīng)營。最佳方法就是研究跨國車企在中國的發(fā)展歷程，從中借鑒成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，包括如何根據(jù)當?shù)厥袌龅膶嶋H情況調(diào)整導入的產(chǎn)品，如何進行產(chǎn)品的適應性開發(fā)，如何部署本地化的供應鏈，以及如何更多更好地借助中國的資源開展本地化的運營等。
借船出海：企業(yè)出海必須面對眾多不同的市場，這無疑是一項極具挑戰(zhàn)性的艱巨任務。所以“借船出?！笔且环N策略，即中國車企應該借助海外合作伙伴的力量走向國際市場。
AI應用：對于任何行業(yè)、任何企業(yè)來說，AI的重要性都是不言而喻的。AI能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)更高效率、更低成本、更優(yōu)質(zhì)量的運營，這是其已經(jīng)能夠發(fā)揮作用的領域。另外，車企不一定需要在AI硬件或軟件上獲取附加值，車企的附加值應該來自于AI對用戶體驗的提升上。
法規(guī)挑戰(zhàn)：未來汽車產(chǎn)品要跨區(qū)域地滿足法規(guī)要求將變得愈發(fā)困難。各國圍繞智能化的差異性法規(guī)標準將會導致技術(shù)資源的區(qū)域化和碎片化，這對車企來說是巨大的挑戰(zhàn)。全球各主要市場的相關(guān)法規(guī)也都在制定和完善的過程中，作為企業(yè)來說，只能持續(xù)關(guān)注和跟蹤，并努力推動跨區(qū)域的標準共享。
共享共用：軟件技術(shù)的共享共用要比硬件技術(shù)更難在全球范圍內(nèi)得到接受，這個演進的過程很可能非常漫長，對此我們要有足夠的思想準備。
重要性凸顯：在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭態(tài)勢下，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性并未變化，甚至更加凸顯了。因為企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是戰(zhàn)略的競爭，只有正確的戰(zhàn)略才能引領企業(yè)走向成功。
戰(zhàn)略變化：企業(yè)制定戰(zhàn)略的外部環(huán)境和基礎條件正在經(jīng)歷重大變革，因此戰(zhàn)略的內(nèi)涵、要素以及方法正在發(fā)生改變，企業(yè)戰(zhàn)略的周期有所縮短、執(zhí)行更加靈活。企業(yè)既要保持戰(zhàn)略定力、堅守戰(zhàn)略方向，又不能因循守舊、固執(zhí)僵化，而是要以更高的頻率不斷審視、適時調(diào)整戰(zhàn)略。
【對話實錄】
趙福全：大家好！歡迎來到《趙福全研究院》高端對話欄目。我是本欄目的主持人、清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院的趙福全。本欄目由蓋斯特管理咨詢公司承辦，在此表示感謝。本欄目自2014年創(chuàng)辦以來，今天迎來了第77期專場。我們非常榮幸邀請到了梅賽德斯-奔馳集團全球首席戰(zhàn)略官高旭先生，請高總和大家打個招呼。
高旭：大家好。謝謝趙教授的邀請，今天很榮幸與趙教授交流。
汽車產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境變化的主要趨勢與應對策略
趙福全：首先，我簡要介紹一下高總的職業(yè)經(jīng)歷。高總現(xiàn)任梅賽德斯-奔馳集團的首席戰(zhàn)略官。在此之前，他曾在多家汽車企業(yè)工作過，也在國際知名咨詢公司麥肯錫擔任過資深合伙人。他在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略制定、企業(yè)并購等領域都積累了豐富的經(jīng)驗。因此，今天我們特別邀請高總來我們的對話欄目進行深度交流。
當前汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的變化，可以稱之為產(chǎn)業(yè)變革或者產(chǎn)業(yè)重構(gòu)。傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)業(yè)鏈模式，即由“供應商-整車企業(yè)-經(jīng)銷商”構(gòu)成的線型產(chǎn)業(yè)鏈條，正在向各類不同主體相互交織而成的網(wǎng)狀產(chǎn)業(yè)生態(tài)演進。與此同時，汽車價值鏈還在向后端特別是服務領域深度擴展。如果說以前汽車產(chǎn)業(yè)就是單純的“造好車”，那么今后汽車產(chǎn)業(yè)既要“造好車”、還要“用好車”?！坝煤密嚒辈粌H需要硬件支撐，更需要軟件調(diào)用硬件以實現(xiàn)產(chǎn)品功能和用戶體驗的持續(xù)優(yōu)化。也就是說，車企必須通過軟件使汽車“更懂”用戶，更好地滿足用戶需求。這種偏“軟”的能力很多來自于“業(yè)外”，并不是汽車產(chǎn)業(yè)原本就擁有的，所以在產(chǎn)業(yè)變革的背景下，包括國際巨頭在內(nèi)的所有傳統(tǒng)車企都需要探尋轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。當然，每家車企對于產(chǎn)業(yè)變革的認知和判斷各有所見，對于自身的現(xiàn)狀評估及發(fā)展預期也各不相同，可謂見仁見智。那么在當前這樣一個關(guān)鍵時刻，梅賽德斯-奔馳對本輪汽車產(chǎn)業(yè)變革是如何理解的？為了應對產(chǎn)業(yè)變革已經(jīng)以及還將采取哪些措施？貴公司當前有哪些布局？面向未來的中長期戰(zhàn)略又是怎樣的？高總，作為公司的首席戰(zhàn)略官，請您和大家分享一下。
高旭：好的。首先我想概述一下我們公司對于行業(yè)重大變化的認知，因為奔馳現(xiàn)在的布局以及未來的規(guī)劃，都是建立在我們對于外部環(huán)境變化認知的基礎之上的。
總體而言，我們將外部環(huán)境的變化歸納為四化和兩大變革。對于四化，大家可能比較熟悉，英語稱為CASE，即網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化、電動化。說起來，早在十年前汽車產(chǎn)業(yè)就有了四化的概念，現(xiàn)在已經(jīng)全面鋪開了。無論是在技術(shù)層面，還是在產(chǎn)業(yè)層面，四化都產(chǎn)生了巨大的影響。
而兩大變革，一是能源結(jié)構(gòu)的變革，以前汽車不管是用汽油還是用柴油，都是依靠內(nèi)燃機，使用化石能源的；而現(xiàn)在我們認為，在未來相當長的一段時間內(nèi)，汽車的能源結(jié)構(gòu)都將是油與電共存的，就是說，既用油，也用電，還可能使用其他能源，比如氫燃料。由此，汽車產(chǎn)品將呈現(xiàn)為多種能源并軌共存。二是地緣政治帶來的變化，全球汽車供應鏈都深受影響。我們認為，上述變化不僅會在短期內(nèi)給汽車產(chǎn)業(yè)造成巨大沖擊，而且將在中長期重塑全球汽車產(chǎn)業(yè)的布局以及格局，因此我們必須提前做好準備。以上就是我們對于外部大環(huán)境變化的整體認識。實際上，近期奔馳公司一直把重點工作放在應對這些變化上。
趙福全：的確如此，汽車產(chǎn)業(yè)當前正在發(fā)生很多重要變化。應該說，在產(chǎn)業(yè)變革期，機遇與挑戰(zhàn)并存。很多企業(yè)都在努力轉(zhuǎn)換賽道，就是希望能夠抓住這次變革的機遇。但是傳統(tǒng)車企要轉(zhuǎn)換賽道，挑戰(zhàn)也非常大。正因如此，很多車企都備感焦慮。那么您認為，奔馳公司在本輪產(chǎn)業(yè)變革中會遇到哪些挑戰(zhàn)和機遇？又將如何應對？特別是奔馳歷經(jīng)一百多年的風風雨雨，曾經(jīng)面對過很多次變革挑戰(zhàn)，而至今屹立不倒，始終保持著強大的競爭力。我們很想知道，這究竟靠的是什么？
高旭：我覺得這個問題與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。趙教授從事戰(zhàn)略研究多年，對這個領域非常熟悉。而我在麥肯錫時就幫助企業(yè)做戰(zhàn)略，也有一些個人的理解。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略不外乎要回答兩個問題：一是“做什么、不做什么”，二是“怎樣去做”。
那么面對本輪產(chǎn)業(yè)變革，汽車企業(yè)在短期內(nèi)要做什么，在中長期又要做什么？從奔馳公司的角度來說，我覺得要制定合理的戰(zhàn)略，首先要對自身的發(fā)展歷程和優(yōu)勢強項有清醒的認識。經(jīng)過一百多年的積淀與傳承，奔馳已經(jīng)形成了自身的品牌基因。今天無論是中國、還是美國、又或者是德國的奔馳用戶，他們心中可能都會有一種感覺，那就是奔馳代表著科技與豪華的完美結(jié)合。我認為，這是奔馳成為豪華品牌代名詞的基礎和根本。所以，我們制定企業(yè)戰(zhàn)略時絕不會改變這一點，在近中遠期都始終將其作為核心內(nèi)涵，只不過其產(chǎn)品和技術(shù)載體要進行相應的調(diào)整而已。
就短期而言，從產(chǎn)品戰(zhàn)略出發(fā)，我們將主要做好以下幾個趨勢的應對。當然，這其中有些也是中長期的趨勢。
第一，油電并軌共存。這是目前我們正在加緊推進的，而且我認為也是中長期的一項重點工作。
第二，油電同“智”。過去大家談到汽車智能化時，普遍覺得智能化是與電動化緊密結(jié)合的。然而現(xiàn)在我們認識到，既然油電并軌共存是一個中長期的重要技術(shù)趨勢，那么智能化就不應該僅僅局限于電動車，燃油車同樣需要智能化。不知道大家是否關(guān)注到，在我們2024年上市的奔馳新E級車上，智能化技術(shù)已經(jīng)前進了一大步。2025年下半年，我們還將推出基于新一代MMA平臺的入門級燃油車和電動車，這是代表奔馳最新技術(shù)的車型系列，展現(xiàn)了我們對于智能化的理解和重視。可以說，當前我們持續(xù)進行的一項重點工作，就是努力讓我們的油車和電車用戶感受到油電同“智”。我們堅信這一點至關(guān)重要，它既是奔馳品牌對廣大用戶的承諾，也是為了滿足不同用戶對奔馳品牌的期待。
第三，法規(guī)存在不確定性。過去，在法規(guī)方面業(yè)內(nèi)有一個普遍共識：即全球各主要市場總體上是求同存異的，中國也好，美國和歐盟也好，各國汽車法規(guī)的基本方向大體一致，只有一些細節(jié)和時間上的差別。然而現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，各國的汽車法規(guī)出現(xiàn)了顯著的分化。例如，中國市場率先提出要大力發(fā)展新能源汽車，而美國和歐盟的做法是有所不同的。又如，歐盟計劃在2035年開始禁售燃油車新車；而美國隨著新一屆政府的政策調(diào)整，已經(jīng)不再有限制燃油車的計劃。而且各國由于政治、經(jīng)濟、環(huán)保等多重因素，還可能調(diào)整政策的方向、內(nèi)容和節(jié)奏，從而使汽車相關(guān)法規(guī)在近中遠期都存在很大的不確定性。毫無疑問，這種情況給全球化車企帶來了嚴峻挑戰(zhàn)。就奔馳而言，長期以來我們一直都是基于統(tǒng)一的技術(shù)平臺來打造全球車的，但現(xiàn)在該理念正受到法規(guī)變化的嚴重沖擊。今后我們必須在產(chǎn)品平臺與核心技術(shù)方面充分做好準備，確保能夠靈活開發(fā)滿足不同地區(qū)法規(guī)的差異性產(chǎn)品，以有效應對各國法規(guī)的不同以及不確定性。這將大幅提高產(chǎn)品開發(fā)的復雜度和技術(shù)攻關(guān)的成本，不過任何一家全球化運營的汽車企業(yè)也只能如此，因為這是地緣政治和經(jīng)濟格局改變帶來的必然結(jié)果。
第四，技術(shù)及人才需求轉(zhuǎn)變。過去，汽車產(chǎn)品只是一種復雜的機械；而現(xiàn)在，汽車產(chǎn)品正逐漸成為智能化的終端和載體。由于汽車產(chǎn)品定義和內(nèi)涵的改變，汽車企業(yè)所需的技術(shù)以及人才也正在隨之轉(zhuǎn)變，面臨更多更高的要求。例如，軟件在汽車價值鏈中占據(jù)的比重日益增大，我們?nèi)绾未_保能夠吸引到足夠的軟件人才加盟？又如何確保能夠讓這些軟件人才與既有的硬件工程師深度融合、緊密協(xié)作，從而形成一個可以創(chuàng)造出最大價值的團隊？特別是，我們還需要與科技公司展開爭奪高端AI人才的競爭。AI很可能是未來5-10年乃至更長的時間里最為關(guān)鍵的一項技術(shù)，坦率地講，傳統(tǒng)汽車企業(yè)在該領域的人才布局遠遠不夠，這也是我們正在積極努力的重要方向之一。
趙福全：高總講得非常好，您不僅分享了奔馳公司以及您個人對本輪產(chǎn)業(yè)變革的認識，還拓展闡釋了奔馳品牌定位與基因的核心內(nèi)涵。由此出發(fā)，高總系統(tǒng)梳理了外部環(huán)境的巨變，包括技術(shù)轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)品升級、產(chǎn)業(yè)變革和地緣政治變化等，這些因素相互疊加，共同構(gòu)成了汽車企業(yè)不得不面對的復雜局面。這其中既有短期的影響，也有長期的趨勢。為此，汽車企業(yè)必須面向未來的可持續(xù)發(fā)展進行系統(tǒng)思考，制定近中遠相結(jié)合的合理應對策略。
首先，高總分析了當前汽車產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境變化的主要趨勢。強調(diào)所謂的四化，即電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化和共享化，一定是汽車產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的主要方向。這表明四化或者說這四個趨勢并非中國獨有，而是全球共識。盡管在產(chǎn)業(yè)變革的進程中，由于各國對四化的理解有所不同，導致不同市場出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展節(jié)奏的差異，形成了區(qū)域性的不同特色，但是全球汽車產(chǎn)業(yè)演進的總體方向是一致的，各國都在朝著四化的方向發(fā)展。
其次，高總強調(diào)了奔馳之所以能夠長盛不衰的關(guān)鍵所在，就是始終堅持科技引領，同時基于此打造消費者需要的豪華體驗。事實上，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型進程中先要“繼往”，也就是要保持并夯實既有的優(yōu)勢；更要“開來”，也就是要面向未來打破一系列固有的傳統(tǒng)。奔馳作為擁有一百多年歷史的豪華品牌，發(fā)展至今已經(jīng)在技術(shù)、產(chǎn)品和品牌等方面積累了諸多優(yōu)勢和經(jīng)驗，這是必須要繼承的；同時奔馳又要注意，切不可讓悠久的歷史變成企業(yè)轉(zhuǎn)型的包袱，必須勇于舍棄一些強項，堅定不移地向新賽道邁進。坦率地講，這確實是一個極其復雜的難題，也是奔馳不得不面對的嚴峻挑戰(zhàn)。
最后，高總還談到了人才戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型問題。具體來說，德國汽車企業(yè)可能需要大力引入軟件人才并確保其與原有硬件團隊的充分融合。這是因為汽車產(chǎn)品正由硬件主導、軟硬綁定，向軟件主導、軟硬分離的方向演進。今后硬件依然重要，但只是必要條件；而調(diào)用硬件持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品功能和用戶體驗的軟件，才是充分條件。對傳統(tǒng)車企來說，這不僅涉及到技術(shù)范圍和側(cè)重的變化，還涉及到人才吸納及使用的調(diào)整。
在高價值、高附加值增長的前提下適時調(diào)整資源配置
趙福全：這就引出了下一個問題。值此產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過渡期，既要“繼往”更要“開來”的奔馳公司，會把資源重點投入到哪些領域？因為傳統(tǒng)車企不像新勢力車企那樣沒有歷史包袱，可以專注于新能源汽車的新賽道，而是必須有所兼顧。事實上，企業(yè)培育面向未來的競爭力是需要大量投入的，并且這些前瞻投入在初期往往性價比很低。在此情況下，傳統(tǒng)車企會不會由于過分強調(diào)“繼往”而減少了對“開來”的投入呢？我們盡可以暢想5年、10年之后的美好愿景，但如果現(xiàn)在不進行足夠的投入，那這些愿景就只能是空中樓閣。這也是我為傳統(tǒng)車企感到擔憂的地方。正如您前面談到的，奔馳的傳統(tǒng)燃油車也要擁抱智能、繼續(xù)發(fā)展。那么奔馳公司在眼前生存與未來發(fā)展之間是如何平衡的呢？具體來說，奔馳的資源是怎樣投放的？我想這可能也是收看我們欄目的觀眾們最為關(guān)注的問題之一。高總，請您這位首席戰(zhàn)略官分享一下高見。
高旭：我認為，資源配置對企業(yè)來說是一個永恒的課題，同時也是一個動態(tài)的過程。
為此，我們調(diào)整了產(chǎn)品組合，主動退出了部分入門級車型的細分市場，同時放棄了一些不盈利的車型，以確保企業(yè)有充足的資源支撐未來的發(fā)展。我們認為，企業(yè)如果缺乏自我“造血”的盈利能力，完全依賴資本市場“輸血”，那么即便短期內(nèi)實現(xiàn)了一定的銷量增長，也是不可持續(xù)的，其長期生存仍將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。所以，奔馳在投資決策時首先要確保最終能夠有所收益，也就是能夠?qū)崿F(xiàn)自我“造血”，我們將其視為公司生存的基礎保障。
在上述原則下，過去幾年我們也進行了一些戰(zhàn)略上的微調(diào)。過去兩三年的市場發(fā)展表明，全球豪華電動車市場規(guī)模的增長并沒有那么快，可能今后很長一段時間，其發(fā)展速度都會慢于我們之前的預期。有鑒于此，我們在資源配置上進行了相應的調(diào)整。正如大家看到的，近期我們發(fā)布了全力打造新一代V8發(fā)動機的消息，這就是本次調(diào)整的一個具體體現(xiàn)。
目前我們對汽車市場走向的判斷是，在未來相當長的一段時間里，都將是純電、插電和燃油汽車并存。在此前景下，我們會持續(xù)觀察、適時調(diào)整在這三種不同動力產(chǎn)品之間的資源配置。
趙福全：高總的這番話非常重要。收看我們欄目的觀眾非常多，其中不乏汽車及相關(guān)企業(yè)的高層決策者，我相信高總剛才的分享會給他們帶來很大的觸動。值此產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過渡期，企業(yè)究竟應該如何在眼前生存和未來發(fā)展之間找到合理的平衡點？對于這個問題，高總一方面強調(diào)戰(zhàn)略大方向一定要清晰，并且要堅持不動搖；另一方面又特別指出，企業(yè)戰(zhàn)略并不是一成不變的，而是必須根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。
例如，過去奔馳公司對汽車電動化的進程曾有相對樂觀的估計，而經(jīng)過近幾年的實踐，發(fā)現(xiàn)全球電動車市場的增速不及預期，就進行了戰(zhàn)略上的相應調(diào)整，重新平衡了在內(nèi)燃機汽車和電動汽車上的資源配置比例。而這種變化是以戰(zhàn)略大方向的不變?yōu)榍疤岬摹Ρ捡Y來說，其戰(zhàn)略大方向就是必須盈利，否則就會危及企業(yè)長期存續(xù)的根基。為此，奔馳公司更注重價值的創(chuàng)造。我認為，這一理念對于當前在中國市場上深陷“內(nèi)卷”的眾多汽車企業(yè)來說，無疑具有重要的參考價值。
基于不同市場、不同領域確定企業(yè)的電動化和智能化戰(zhàn)略
趙福全：當然反過來講，平衡發(fā)展固然有其益處，但如果企業(yè)一味追求平衡，總是基于近期市場發(fā)展的情況來調(diào)整投入的力度和節(jié)奏，也可能會導致企業(yè)無法把有限的資源集中投入到未來最重要的方向上，或者說企業(yè)始終不夠全力以赴。這也是我剛剛提到的擔憂所在，相信很多業(yè)界同仁都有類似的疑慮。實際上，電動化和智能化的發(fā)展，將會徹底重塑汽車產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)乃至品牌的內(nèi)涵。在本輪產(chǎn)業(yè)變革中，像奔馳這樣的傳統(tǒng)車企如果在新賽道上投入不足或緩慢，恐怕難以實現(xiàn)由傳統(tǒng)豪華邁向新豪華的品牌內(nèi)涵更新，即所謂“老樹開新花”。長遠來看，這甚至可能會稀釋奔馳原有的品牌價值。不知道高總怎樣看待這個問題？
高旭：趙教授提了一個非常尖銳的問題。我想從電動化和智能化兩方面來分別回答。
在電動化方面，根據(jù)我們過去幾年對全球市場的觀察，電動化在一定程度上是整車企業(yè)、消費者和產(chǎn)業(yè)政策制定者之間的相互促進。即便車企在電動化方向上進行了大量投入，可如果政府相關(guān)部門沒有在政策支持和基礎設施建設等方面采取有力措施，那么消費者購買電動車的意愿仍然會大打折扣。比如當前與中國相比，歐美在充電基礎設施建設方面存在很大的滯后性，這就直接影響到當?shù)叵M者使用電動汽車的便利性。
所以，我們需要系統(tǒng)評估全球不同市場的電動化進程，在綜合考慮消費者購車意愿和政府作為的基礎上，決定企業(yè)的投入力度，努力找到三者之間的最佳平衡點。具體來說，鑒于中國、歐洲和北美市場的電動化節(jié)奏存在明顯的差異，我們對于這三個市場上最佳平衡點的判斷也相應有所不同。由此，奔馳會在產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品組合上針對所在市場進行微調(diào)，以適應當?shù)氐膶嶋H情況。這就是奔馳汽車電動化戰(zhàn)略的決策依據(jù)和內(nèi)在邏輯。
在智能化方面，我想談四點。第一，我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，全球消費者對智能化的理解和接受程度同樣存在較大差異。中國消費者對智能汽車的關(guān)注度和接受度是最高的，而且為智能化功能付費的意愿也是最高的；而北美和歐洲的消費者，尤其是高端豪華車型的消費者群體，對于智能汽車的隱私保護、數(shù)據(jù)安全以及行駛安全等方面還有很多疑慮。正是這種明顯的差異，導致在不同的市場上汽車智能化呈現(xiàn)出不同的發(fā)展速度。有鑒于此，奔馳引入智能化車型的節(jié)奏和規(guī)模也會基于目標市場的情況進行相應的調(diào)整。
第二，我們將智能化技術(shù)及功能引入汽車產(chǎn)品時，必須確保100%的安全。這可能是奔馳公司與一些新勢力車企不太一樣的地方。奔馳品牌之所以能夠存續(xù)一百多年，始終獲得消費者的認可，其中最重要的一點就是：奔馳汽車永遠是用戶可以信賴的安全產(chǎn)品。當前，汽車正在由精密的機械演化成為智能的終端，但這并不意味著汽車就此變成了手機或者PAD。畢竟汽車與單純的智能終端產(chǎn)品相比有著本質(zhì)的不同——汽車是要載人移動的，因此在其使用過程中安全至關(guān)重要。確保安全是車企對消費者的承諾，也是對整個社會的承諾。當前很多新勢力車企在打造產(chǎn)品時展現(xiàn)出了非常激進的創(chuàng)新精神，令人印象深刻。不過問題在于，這種創(chuàng)新精神是否建立在確保產(chǎn)品100%安全的承諾之上呢？我認為，這是值得業(yè)界深思的。
第三，我認為，對于智能化的不同領域應該如何布局，企業(yè)必須有明確的判斷。也就是說，我們必須回答一個戰(zhàn)略性的核心問題：在AI驅(qū)動的智能化大方向上，我們究竟應該做什么、不做什么，尤其要深入思考如何在這一領域形成自身的差異化優(yōu)勢。以大模型為例，我們認為，開發(fā)和訓練大模型并不是一家車企就能獨立完成的。因此，奔馳在大模型領域更傾向于與杰出的人工智能公司展開合作。再以芯片為例，我們判斷，雖然奔馳每年的產(chǎn)銷量有200萬輛左右，可是也不足以支撐芯片所需的生產(chǎn)規(guī)模。所以，在芯片領域，我們同樣需要與其他企業(yè)進行合作。
不過在其他一些領域，例如新一代的電子電氣架構(gòu)，我們認為這是車企未來核心競爭力的關(guān)鍵所在，所以必須自己投入、自行掌控。這也是我們投入開發(fā)MB.OS平臺的根本原因。這一點康林松董事長在多個場合都闡述過，他用了一個生動的比喻來說明：我們是自己家園的設計師，當然要自行設計和構(gòu)建房子的主體架構(gòu)，然后就可以邀請客人入住我們的家園，或者說，邀請供應商來幫助我們打造特定的房間，也就是產(chǎn)品的專有功能。這些客人或者說供應商來得再多也沒關(guān)系，只要房子本身的核心架構(gòu)完全由我們掌控即可。
第四，最后我還想強調(diào)一點，在智能化方面，企業(yè)必須思考如何在智能硬件或軟件上實現(xiàn)差異化。每家企業(yè)都需要做出明智的判斷和決策，而不能盲目地跟隨潮流，只要是熱門領域就一味自研、全面投入。對奔馳而言，我們希望對每一項智能技術(shù)所做的投入，最終都能為用戶提供獨特的差異化體驗，這是我們在智能化投資決策時的另一個重要標準。
趙福全：高總與我們分享了奔馳公司對于本輪產(chǎn)業(yè)變革帶來的挑戰(zhàn)，是如何認識的，又是如何應對的。其核心在于，面向電動化和智能化的轉(zhuǎn)型，整車企業(yè)的主導力正在下降。為此，車企必須對諸多新領域做出判斷和決策——包括如何把握推進的節(jié)奏、重點和原則？是自己干，還是與其他企業(yè)合作？
其中，關(guān)于電動化，高總強調(diào)，這是整供車企技術(shù)創(chuàng)新、政府部門推動支持以及消費者購車意愿三位一體的綜合體現(xiàn)，而不是只要車企進行了足夠的投入，推出了優(yōu)秀的車型，電動車產(chǎn)品就一定能大行其道。實際上，包括充電基礎設施的便捷性，電費與油費的差值，還有二手車的殘值等，都會顯著影響消費者對電動車的接受度。所以，奔馳將根據(jù)不同市場的實際情況，有針對性地確定相應的電動化發(fā)展策略。
而關(guān)于智能化，除了不同市場的消費需求存在差異外，高總特別強調(diào)了安全的重要性，如果智能化功能由于測試驗證不足而帶來一系列安全隱患，甚至引發(fā)車毀人亡的風險，那就本末倒置了，畢竟使用汽車原本就是為了幫助人們改善生活質(zhì)量的。這一點車企需要高度重視，否則一旦出現(xiàn)問題，就會對品牌構(gòu)成嚴重的傷害。與此同時，高總還強調(diào)了車企要“有所為有所不為”。比如大模型等AI前沿技術(shù)，甚至可能成為未來新的基礎設施，這絕不是車企能夠輕易獨自掌握的；又如芯片是一個極度追求規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，單憑一家車企的芯片用量很難支撐。因此，奔馳在這些領域就不會自己投入，而是選擇了與相關(guān)公司緊密合作。
企業(yè)應將持續(xù)而全面的科技創(chuàng)新作為自身的不懈追求
趙福全：高總剛剛提到了一個重要觀點，正是接下來我想與您深度交流的話題——當前汽車智能化日益普及，已經(jīng)開始走進千家萬戶，就像人手一部的智能手機一樣，逐漸成為消費者心中的標配。那么，在這樣一個智能平權(quán)的時代，高端和低端汽車產(chǎn)品的差異化又該如何體現(xiàn)呢？高總剛才也講到，現(xiàn)在入門級產(chǎn)品也已經(jīng)有相當不錯的智能功能了，那高端的豪華車怎么辦？期待高總后面的分享能給我們提供答案。
此外與產(chǎn)品如何差異化相關(guān)，我還有兩個關(guān)于電動化和智能化的問題：第一，正如我們前面討論的，電動化的發(fā)展速度確實與政府大力推動，包括產(chǎn)業(yè)政策引導，也包括充電基礎設施建設等密不可分。中國市場之所以能夠在汽車電動化方面實現(xiàn)全球引領，正是得益于政府發(fā)展新能源汽車的堅定戰(zhàn)略、持續(xù)投入和全面施策。而全球其他大部分地區(qū)，由于政府的支持力度有限、甚至不予支持，汽車市場整體上還是以燃油車為主、電動車為輔。但是電動車擁有燃油車不可比擬的很多優(yōu)勢，比如加速性能、NVH性能、空間布置靈活性等等。我相信，無論政府是否支持，電動車最終都會得到越來越多消費者的認可。盡管目前歐美市場上電動車的占比并不高，燃油車依然暢銷且更容易盈利，傳統(tǒng)車企似乎沒有必要全力投入電動化。不過特斯拉等新能源車企正將其產(chǎn)品在歐美推廣，讓當?shù)叵M者體驗到電動車的優(yōu)勢，這難道不會對奔馳等傳統(tǒng)車企巨頭的持續(xù)競爭力構(gòu)成挑戰(zhàn)嗎？我覺得中國之外的市場，電動車同樣有發(fā)展的空間。如果傳統(tǒng)車企投入不足、推進太慢，那這個越來越大的增量市場不就被其他車企占據(jù)了嗎？這是我的第一個問題。
第二，在智能化方面，您特別強調(diào)了安全。實際上，安全性與成熟度是相互矛盾的。對于一些創(chuàng)新性的新技術(shù)來說，如果等到完全成熟再予以應用，雖然能夠充分確保安全，但恐怕就落后于人了；另一方面，如果不實際應用，可能很多問題也難以發(fā)現(xiàn)及改進。那么奔馳會不會因為強調(diào)100%安全而在智能化技術(shù)上過于保守呢？或者說，奔馳是如何評估創(chuàng)新投入和創(chuàng)新風險的？最近我在廣汽的一個活動上也曾談到，安全與智能之間并不存在平衡之道，安全一定是底線，但這不意味著我們要為了安全而停止推進智能化。智能技術(shù)可能引發(fā)的安全問題，最終還是要靠智能技術(shù)本身的發(fā)展來解決；絕不能因此減少智能化方面的投入，放緩技術(shù)創(chuàng)新的速度。前面您也講到，奔馳之所以能夠長盛不衰，就是依靠科技引領來實現(xiàn)豪華體驗的，這是奔馳品牌的內(nèi)涵，也是奠定奔馳長期引領者地位的基石。如果在智能化發(fā)展的浪潮中，奔馳變得保守了，會不會導致產(chǎn)品的豪華感不足、品牌的吸引力下降呢？這是我的第二個問題。不知道高總怎么看？
高旭：感謝趙教授的提問，您的問題極具洞察力，也很有挑戰(zhàn)性。
首先，談談電動化的進程。在海外市場尤其是歐美市場，盡管政府的支持力度有限，包括美國新一屆政府對之前補貼電動車的《通脹削減法案》進行了調(diào)整，但是電動車依然呈現(xiàn)出積極的增長態(tài)勢。相較于整體市場增速，電動車銷量的增速更快。所以不只在中國市場，奔馳在歐美市場也投放了不少電動車產(chǎn)品，基本上主要細分市場都推出了相應的車型。我們計劃在2025年推出的MMA平臺的入門級電動車型，相信一定會讓消費者感受到很大的不同。一句話，奔馳絕對不會放棄對優(yōu)秀電動車產(chǎn)品的追求。
當然在堅持電動化技術(shù)路線的同時，我們也在調(diào)整新產(chǎn)品推出的節(jié)奏。另外，除了電動車，我們還在研發(fā)其他動力系統(tǒng)的產(chǎn)品，這可以說是對原有戰(zhàn)略的微調(diào)。過去我們?nèi)ν度腚妱榆囶I域，但相關(guān)市場顯然還沒有做好準備；所以，當前我們除了繼續(xù)發(fā)展電動車，也在開發(fā)插電式混動汽車以及傳統(tǒng)內(nèi)燃機汽車，以確保滿足不同用戶的需要。實際上，消費者各有各的偏好，例如奔馳AMG系列的V8發(fā)動機就擁有大量粉絲。今后只要市場還有需求，我們就會繼續(xù)研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品。
其次，關(guān)于智能化方面的發(fā)展，我可以保證的是：奔馳永遠不會放緩創(chuàng)新的步伐。正如前面提到的，奔馳品牌就代表著科技與豪華，或者說是科技支撐下的豪華。從這個意義上講，如果用戶感覺到奔馳產(chǎn)品的科技含量未能滿足其對豪華的期望，那就會對我們的品牌造成傷害。因此，盡管在創(chuàng)新技術(shù)的引入時機上我們會很慎重，會充分評估技術(shù)的成熟度與安全性，但是我們絕不會減少創(chuàng)新的投入，也不會放慢創(chuàng)新的速度。我相信，與競品相比，奔馳任何一款產(chǎn)品搭載的創(chuàng)新性技術(shù)及功能只會更加豐富。
最后，我想分享一些個人的經(jīng)歷。三年前我加入奔馳時，康林松董事長交給我一個重要任務——讓我可以在任何時候挑戰(zhàn)奔馳的任何固有做法或想法。記得我就曾經(jīng)質(zhì)疑過我們的工程師，奔馳的產(chǎn)品為什么如此昂貴？我們的科技創(chuàng)新到底體現(xiàn)在哪里？當時工程師們給我舉了幾個例子，對我觸動很大，可以說，這幾個例子充分展現(xiàn)了一家德系老牌豪華車企的技術(shù)沉淀。可能很多時候大家忽視了這種積累，但我認為這是非常重要的。
其中一個例子，也是我親身體驗到的。我差不多有一半時間在德國斯圖加特工作，這里是奔馳總部所在地，因此我經(jīng)常會駕車從斯圖加特到歐洲其他地方。有一個周末，我駕車從斯圖加特前往米蘭，然后當天又從米蘭返回斯圖加特，總計行駛了超過1000公里。我之前也駕駛過其他品牌的汽車，老實說，駕車這么長時間是很辛苦的，恐怕下車后連走路都會有困難，但這次我駕駛的是奔馳S級車型，真的沒有感到特別疲勞。這是為什么呢？第二天我就向我們的工程師提出了這個疑問。他們告訴我，這是由于我們卓越的底盤調(diào)校技術(shù)。大家知道，底盤調(diào)校對于駕乘體驗至關(guān)重要。在任何一款奔馳汽車上，我們都致力于通過適宜的底盤調(diào)校，最大限度地降低長時間駕乘可能給人體帶來的疲勞和不適感，包括振動、噪聲控制等?，F(xiàn)在大家都非常關(guān)注智能化，我認為也要注意另一點，那就是智能化技術(shù)如何與傳統(tǒng)機械技術(shù)更好地結(jié)合。無論是內(nèi)燃機汽車、混合動力汽車，還是電動汽車，未來都將是機械與智能的結(jié)合體，機械部分做不好同樣是不行的。目前市場上有許多電動車型會讓用戶感覺到駕乘時不太舒適，無論是前排、還是后排座位，都有這個問題。而奔馳的電動車型就不會有此困擾，因為我們在底盤調(diào)校方面有長期的積淀和持續(xù)的優(yōu)化。事實上，技術(shù)永遠都在進步和演變，大家的注意力往往會被新技術(shù)所吸引，而忽略了一些看似平常的“舊”技術(shù)。其實這些“舊”技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展也很重要，其為用戶提供的價值是不容忽視的。
還有一個例子，也是我們的工程師告訴我的。大約30年前奔馳就開發(fā)出了Pre-Safe主動安全系統(tǒng)，當車輛探測到可能發(fā)生碰撞事故時，Pre-Safe系統(tǒng)就會自動啟動，協(xié)調(diào)制動系統(tǒng)、安全帶、座椅、門窗以及氣囊等進行防護，同時還會發(fā)出一種被稱為Pink Noise（粉色噪聲）的警報聲。在這種粉色噪聲中，低頻聲波的占比遠高于高頻聲波，有助于激活人體天生的聽力保護機制，為車輛撞擊和氣囊啟動時產(chǎn)生的強烈噪聲預做準備。也就是說，奔馳甚至對車輛碰撞時降低用戶聽力損傷的技術(shù)都在創(chuàng)新發(fā)展。
類似的技術(shù)創(chuàng)新，我們的工程師一直不斷努力在做。有些技術(shù)創(chuàng)新可能在日常99%的情況下都體驗不到，所以部分車企并不會對此進行投入。就像車輛碰撞事故，本身就是小概率事件，但一旦發(fā)生了事故，奔馳這類車企的技術(shù)底蘊就能體現(xiàn)出來。因此每當有親戚、朋友在購車選擇時征求我的意見，我都會回答，我推薦奔馳汽車，因為自己和家人駕乘奔馳的產(chǎn)品，最能讓我安心。今天借趙教授的平臺，我想對奔馳現(xiàn)有及潛在的用戶說，有許多他們看不見、摸不到、甚至完全沒有想到的細節(jié)，奔馳的工程師們都已經(jīng)提前考慮到了，請大家相信奔馳對于科技創(chuàng)新和產(chǎn)品安全的不懈追求。
趙福全：我們這個欄目的觀眾包含了汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同領域、各個層面的同仁，我經(jīng)常收到大家的反饋和關(guān)切。所以，今天我問高總的問題，客觀上也代表著廣大業(yè)界同仁特別是企業(yè)高層的共同關(guān)注。畢竟奔馳作為汽車行業(yè)的領軍企業(yè)，一直是大家學習借鑒的典范。可以說，此前不少企業(yè)在推出高端產(chǎn)品時，很大程度上都是沿著奔馳的足跡在前進。而值此產(chǎn)業(yè)重構(gòu)、賽道轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期，像奔馳這樣的傳統(tǒng)車企巨頭，將會怎樣承前啟后、繼往開來，把握機遇、應對挑戰(zhàn)，我想這無疑也非常值得我們參考。
說起來，我經(jīng)常與不同企業(yè)的高層領導們交流，他們都會問我，電動化該怎么做？電池要不要自己做？智能化又該怎么做？大模型要怎樣參與？還有品牌建設應該怎么做？如何利用電動化、智能化的契機實現(xiàn)自身品牌的重新定義和快速提升？諸如此類，不一而足。正因如此，剛才高總的分享也讓我產(chǎn)生了很多共鳴，借此機會，我也談談自己的感悟。
在電動化方面，高總強調(diào)，奔馳并沒有放棄電動化戰(zhàn)略，今后也不會停止發(fā)展電動車，只不過根據(jù)實際情況進行了一些調(diào)整。這是因為奔馳判斷，在全球市場上汽車電動化的進程不會像五年前的預期那樣快，其他動力的車型將與電動車長期并存。為此，奔馳在堅定不移地推行電動化路線的同時，也在開發(fā)及優(yōu)化傳統(tǒng)內(nèi)燃機、混合動力和插電等技術(shù)，比如正在開發(fā)下一代的V8發(fā)動機。當然，也許有人會覺得二者難以兼顧。不過作為一家全球運營的車企巨頭，奔馳為了滿足不同市場的需求，尋求某種平衡可能也是一種必然的選擇。
在智能化方面，正如我剛才提到的，智能與安全之間并非舍此即彼的平衡關(guān)系，而是要在確保安全的前提下加快智能技術(shù)的發(fā)展。當前一些企業(yè)在智能輔助駕駛方面出現(xiàn)了安全問題，這并不意味著我們因此就要放緩智能化創(chuàng)新的步伐。恰恰相反，我們更應堅持推進智能化創(chuàng)新。作為豪華品牌，奔馳深知安全的重要性，將其視為自身品牌內(nèi)涵的基礎和根本。高總一再強調(diào)，奔馳在智能化方面一定要確保100%的安全。不過與此同時，奔馳也不會以安全為由而減少智能化創(chuàng)新的投入，而是會持續(xù)加大力度、加快發(fā)展智能技術(shù)，同時謹慎把握技術(shù)導入的時間點。
說實話，當前汽車產(chǎn)業(yè)的外部環(huán)境非常復雜，充滿了不確定性。在此情況下，一旦在某個方向上出現(xiàn)了問題，又或者遇到了此前未曾預料的挑戰(zhàn)，企業(yè)很容易搖擺不定，甚至反復急剎車，不停地改弦易轍。當此之際，我認為，我們更需要洞察并堅守事物的本質(zhì)。就像智能化的發(fā)展，絕不能以犧牲安全為代價，否則便是舍本逐末。畢竟汽車與生命安全息息相關(guān)，這是其從未改變的本質(zhì)。剛才高總談到，他愿意向親朋好友推薦奔馳的產(chǎn)品，因為親友們駕乘奔馳汽車，他會感覺到很安心。我想，這體現(xiàn)了對一個汽車品牌的最大信任。而這種信任不只是高總個人的，也深深植根于眾多消費者心中，從而建立起了奔馳的品牌信譽。與此同時，如果缺乏科技創(chuàng)新的支撐，安全也好、豪華也罷，都將逐漸失去立足之本。所以，企業(yè)也不能以安全為由而放緩創(chuàng)新，這一點同樣非常重要。奔馳對智能技術(shù)加快創(chuàng)新、審慎應用的態(tài)度和策略，是很值得我們深思的。
豪華汽車體現(xiàn)在設計、人性化、技術(shù)創(chuàng)新以及品牌調(diào)性上
趙福全：眾所周知，奔馳是傳統(tǒng)豪華汽車品牌的代表。而當前電動化、智能化技術(shù)的應用，尤其是人工智能技術(shù)的發(fā)展，正在重新定義汽車品牌。盡管人類對于汽車的基本需求——實現(xiàn)安全、便捷、節(jié)能、環(huán)保的靈活移動，并不會改變，但是電動化和智能化技術(shù)無疑將使汽車更安全、更便捷、更節(jié)能、更環(huán)保，進而成為不同以往的全新產(chǎn)品。在此情況下，豪華汽車品牌也必然會形成不同以往的全新內(nèi)涵和外延，所以目前業(yè)界也出現(xiàn)了關(guān)于傳統(tǒng)豪華與新豪華的討論。
在我看來，對于未來的豪華汽車而言，電動和智能都是不可或缺的核心技術(shù)，這些新技術(shù)為體現(xiàn)豪華創(chuàng)造了新可能，也為后來者提供了新機會。正因如此，部分中國車企也開始打造豪華汽車了，即所謂新豪華汽車，而且有些車型的銷量還相當不錯。我想，這恐怕也會給奔馳這樣的企業(yè)帶來壓力。高總前面講到，科技與豪華的完美結(jié)合是奔馳汽車的品牌特性，也是奔馳公司的永恒追求。說到底，如果沒有先進技術(shù)的支撐，豪華就是無本之木。那么，在技術(shù)創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)變革的大背景下，高總認為豪華汽車將會發(fā)生哪些變化？支撐這些變化的核心技術(shù)或者說關(guān)鍵因素又是什么？特別是，像奔馳這樣的傳統(tǒng)豪華品牌，應該如何應對挑戰(zhàn)、煥發(fā)新春，繼續(xù)保持自身在豪華汽車領域的品牌地位呢？
高旭：這是一個很大的問題，我談談自己的理解。第一，外觀設計對于豪華汽車至關(guān)重要。事實上，無論中國、德國，還是美國的消費者，當被問到為何選擇某款汽車產(chǎn)品時，造型通常是占比最高的影響因素之一。為什么很多款奔馳車型都成為了經(jīng)典之作，即便10年甚至20年之后再看，其造型也仍不過時？就是因為奔馳將設計視為豪華汽車品牌對消費者的重要承諾，同時也是提升消費者體驗的關(guān)鍵因素，所以對每款車型的設計都投入了大量資源，力求做到最好。在這方面，消費者永遠可以相信，任何一款奔馳汽車都將保持與時俱進的豪華設計。
第二，單純的科技，如果沒有結(jié)合人性化的考量，并不會產(chǎn)生實際價值。這也是奔馳的核心理念之一，即技術(shù)最終要為駕乘者服務，必須充分體現(xiàn)人性化。記得20多年前我到德國出差時租車，租車公司有不同品牌的車型提供，而我最愿意選擇的總是奔馳。之所以選擇奔馳車，是因為奔馳當時就有集車輛控制、導航、娛樂、通訊等功能于一體的COMAND（駕駛艙管理及導航）系統(tǒng)，盡管屏幕很小，還不像今天那樣大，而且都是硬件按鈕，但其人機工程設計得非常好，讓我這種初到德國、人生地不熟的用戶，都能輕松操作導航等功能。雖然那時的導航系統(tǒng)還是早期的版本，但其人性化設計給我留下了深刻的印象?？梢哉f，我當時的感覺與后來初次使用蘋果手機時的體驗非常類似。我認為這個小例子充分體現(xiàn)出了奔馳工程師對于科技支撐豪華的理解——科技并不等同于豪華，只有將先進的技術(shù)與人性化的設計完美結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)豪華的體驗。由此出發(fā)，奔馳作為豪華汽車品牌，才特別強調(diào)技術(shù)必須給我們的用戶帶來最大的安全感和舒適感。
第三，應用新技術(shù)切不可簡單堆砌，而是要與品牌同頻共振，充分彰顯出品牌的特性。對于奔馳來說，我們每一款車型應用的新技術(shù)，都必須能讓消費者最大限度地感受到科技引領和豪華體驗。正如前面談到的，這是我們進行戰(zhàn)略考量的基本出發(fā)點——奔馳在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的過程中，都是據(jù)此進行取舍選擇，決定最終做什么、不做什么的。正因如此，奔馳從來不會不加思考地涉足所有技術(shù)領域，一味進行技術(shù)堆積，而是會從自身品牌的定位和特色出發(fā)，選擇高價值的技術(shù)領域進行持續(xù)深研并快速導入。從這個意義上講，奔馳汽車有信心為消費者不斷帶來最好的科技產(chǎn)品。
趙福全：按照高總的理解，豪華汽車首先應具備與時俱進的經(jīng)典造型。不過其他車企難道就無法設計出這樣的造型嗎？如果無法設計出來，是因為對于豪華品牌內(nèi)在價值的理解不夠，導致造型設計難以到位，把握不好經(jīng)典的汽車造型嗎？還是說如果其他車企在造型設計上加大投入，比如聘請國際頂級設計師，也能夠設計出與豪華汽車相匹配的經(jīng)典造型？畢竟現(xiàn)在具備資金實力的中國汽車企業(yè)不在少數(shù)，其中部分企業(yè)已經(jīng)在打造豪華車了。在這種情況下，您認為汽車造型還能成為支撐豪華品牌獨特性的先決條件嗎？
高旭：我覺得要做出符合豪華品牌定位的經(jīng)典設計，對一家車企關(guān)于豪華的理解及沉淀是有很高要求的。說到這里，我想起了2024年去看北京車展時的一個感受。每逢大型車展，奔馳都會組織高管前往參加，通過觀察主要的車型展品，達到自我標定和學習借鑒的目的。目前中國已經(jīng)是全球新品牌涌現(xiàn)最多的市場，同時也是全球新車型投放最多的市場，歐美市場是沒有這么多新品牌和新車型的，所以我們非常關(guān)注中國的大型車展。在2024年的北京車展上，許多新品牌都展示了新車型，這些品牌的宣傳口號各有不同，但是對于科技的宣傳力度都非常大。不過我發(fā)現(xiàn)，如果把這些展車上的LOGO遮住，問消費者這是什么品牌的車型，那么恐怕10個消費者中有9個都答不出來。這說明這些品牌的產(chǎn)品造型還沒有在消費者心中形成明確的認知，要么是因為其產(chǎn)品的造型設計還缺乏整體的設計語言，要么是因為其整體的設計語言還沒能讓消費者記住乃至接受。而任何一款奔馳車型，即便遮住車標，很多消費者也都能認得出品牌。例如把幾代奔馳S級的LOGO遮住，只看汽車造型，消費者仍然不難識別出這是奔馳的S級車型。我想，這正是老牌豪華品牌和新興豪華品牌之間的差異所在。
趙福全：高總講得非常好。今天在這個欄目中，我們兩個進行開誠布公的一對一交流。客觀地講，我作為從業(yè)多年的老汽車人，對很多問題都有自己的觀察和判斷，那為什么還要向高總提出這些問題呢？目的肯定不是為了宣傳奔馳，當然更不是為了難為高總，而是因為這些都是行業(yè)普遍關(guān)注的重要問題，大家很想了解奔馳的思考和答案。結(jié)果每個問題高總都能在短短三五分鐘的時間里談明白、講透徹，我覺得這得益于您多年來的深厚積淀，特別是擔任奔馳全球首席戰(zhàn)略官之后，對企業(yè)戰(zhàn)略進行的深度思考和反復討論。
在我看來，企業(yè)戰(zhàn)略首先是品牌戰(zhàn)略，即品牌定位。而高總作為奔馳的首席戰(zhàn)略官，對豪華品牌如何呈現(xiàn)有自己的認識：第一，豪華品牌應該具有符合其品牌定位和價值的造型。我特別問到，其他車企聘請優(yōu)秀的設計師是不是同樣能夠設計出這樣的造型？對此高總認為，問題不在于設計師，而在于一家車企對豪華品牌內(nèi)涵的理解與沉淀，最后只是經(jīng)由設計師之手體現(xiàn)出來而已。在這方面，奔馳的每一款車型都力圖展現(xiàn)出對百年豪華品牌的傳承，對未來科技與時尚的洞察，以及二者的充分融合。
第二，豪華品牌的核心不在于搭載技術(shù)或配置的多少，也不在于車型的大小，比如奔馳S級車和C級車都是豪華車，其核心其實體現(xiàn)在對用戶的人性化體貼和關(guān)愛上。在奔馳的產(chǎn)品中，這種理念無處不在，滲透到每一個細節(jié)中，有些細微之處甚至超越了人對人的呵護。一句話，豪華不是簡單的動力強，也不是簡單的空間大，更不是簡單的NVH性能好，而是當用戶駕乘這款汽車時，能夠感受到非常愉悅的綜合體驗，感受到這個品牌對于用戶無微不至的關(guān)懷。
第三，豪華的實現(xiàn)依賴于技術(shù)。不過高總認為，技術(shù)絕不能一味地簡單堆砌，而必須匹配企業(yè)的品牌特性。奔馳就是從自身科技與豪華融合的品牌調(diào)性出發(fā)，來進行技術(shù)選擇及導入的。我想，這其中既包括奔馳自研的技術(shù)，也包括來自外部合作伙伴的技術(shù)。最終這些技術(shù)共同應用在奔馳的產(chǎn)品上，就是為了充分呈現(xiàn)出科技感和豪華感，而不是簡單地用技術(shù)來標榜或者做廣告。
高總總結(jié)的這三點，我覺得很有借鑒意義。當然，所謂“仁者見仁、智者見智”，可能面對相同的問題，其他豪華品牌車企的高層們會給出有所不同的答案；甚至如果請奔馳的其他領導來回答，觀點也會有一定的差別。但我相信這其中是有共性規(guī)律和方向可循的。就奔馳而言，豪華汽車既要擁有鶴立雞群般的獨特造型，又要處處體現(xiàn)對用戶的人性化呵護，更要將傳承歷史與擁抱未來結(jié)合起來，以“年輕、時尚”的科技承載“古老、一貫”的豪華。就是說，豪華并不是奢侈，而是以科技創(chuàng)新為支撐，讓產(chǎn)品給人帶來越來越好的體貼和關(guān)愛。
未來五大核心技術(shù)支撐豪華汽車品牌
趙福全：前面談到奔馳進行了戰(zhàn)略調(diào)整，在資源配置上既注重傳統(tǒng)領域，比如決定開發(fā)下一代V8發(fā)動機；又在電動化和智能化等新領域繼續(xù)投入，以期形成面向未來的核心競爭力。這種兼顧策略其實是短期生存與長期發(fā)展的一種平衡，畢竟企業(yè)既要生存、也要發(fā)展，沒有生存就談不上發(fā)展，而持續(xù)發(fā)展才能更好的生存。由于必須同時開展新舊賽道的技術(shù)創(chuàng)新，傳統(tǒng)車企難免會分散或者說稀釋在相關(guān)領域的投入。這就要求傳統(tǒng)車企必須更精準、更合理地選擇投入重點。我覺得，這是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期傳統(tǒng)車企最難的地方。
剛才高總分享了奔馳導入新技術(shù)的原則——技術(shù)必須體現(xiàn)出科技引領與豪華體驗，這就引出了下一個問題：您認為，新時期能夠支撐豪華汽車品牌的核心技術(shù)究竟有哪些？或者說，未來豪華品牌車企需要掌握的汽車核心技術(shù)究竟有哪些？這其中，哪些技術(shù)整車企業(yè)必須自主開發(fā)？哪些技術(shù)可以通過外部合作來獲??？
高旭：展望未來，我認為汽車核心技術(shù)主要包括以下幾個方面：
一是整車電子電氣架構(gòu)。這是車企打造智能電動汽車產(chǎn)品必備的核心能力之一。整車電子電氣架構(gòu)類似于一棟房子的主體架構(gòu)，車企可以委托供應商來做具體房間的裝修，但是房子的架構(gòu)是必須自主掌控的。在我看來，這是車企未來最重要的核心技術(shù)之一。
二是動力總成。既包括傳統(tǒng)燃油汽車的動力總成，也包括電動化汽車的動力總成，這些都是不可或缺的核心技術(shù)。事實上，動力總成的精準控制以及與之相關(guān)的車輛調(diào)校，對于電動車也和對于燃油車一樣重要。在這方面，我們要確保用戶駕乘奔馳的電動車時，能夠立即感覺出這是奔馳的產(chǎn)品，有著與其他品牌不一樣的駕乘體驗。
三是智能輔助駕駛和自動駕駛。不管是當前L2級的輔助駕駛，還是未來L3級及以上的自動駕駛，都是非常重要的汽車核心技術(shù)之一。
四是智能座艙。汽車駕駛者和乘坐者直接接觸到的就是座艙，可以說，座艙的表現(xiàn)在很大程度上決定了駕乘者的用車體驗，所以智能座艙也是至關(guān)重要的核心技術(shù)領域。
五是數(shù)據(jù)安全管理。隨著汽車智能化的程度越來越高、車端的算力越來越大，相應的，由車輛產(chǎn)生和傳輸?shù)臄?shù)據(jù)也越來越多。前面我多次談到，安全是豪華的基礎。如果說以前的汽車安全更多的是要保障機械方面的安全，那么未來的汽車安全還要同時確保數(shù)據(jù)的安全。因此，數(shù)據(jù)安全管理也是一項核心技術(shù)。這項核心技術(shù)體現(xiàn)了一個品牌對其用戶的承諾，即一定要確保車輛不會因外部黑客侵入而給駕乘者的安全帶來傷害，同時還要確保個人信息不會從車端外泄而讓駕乘者的個人隱私受到侵犯。這就是奔馳對于汽車安全的基本理解，也是奔馳對數(shù)據(jù)安全管理的基本要求。
以上五個方面，就是奔馳未來重點關(guān)注的主要技術(shù)領域。當然，具體到某個領域，采取自研、內(nèi)外部共同開發(fā)或者外部合作的策略會各有不同。例如電子電氣架構(gòu)方面，我們自研的程度更高一些，旨在確保汽車整體架構(gòu)完全由我們自己掌控。等到房子的框架建好了之后，一些房間的具體裝修和布置就可以交給相關(guān)供應商來參與，這絲毫不影響我們對房子的整體把控。又如數(shù)據(jù)安全方面，我們在中國是與本土的一些科技公司合作，由其提供云平臺和數(shù)據(jù)安全管理等服務，以確保完全符合國內(nèi)的法規(guī)；在海外則是與微軟、谷歌以及OpenAI等公司合作?？傮w而言，在數(shù)據(jù)安全技術(shù)領域，我們與外部合作的比例更高一些，但我們?nèi)匀粫灾鳂?gòu)建一套完整的管理體系，確保產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)奔馳標準下的數(shù)據(jù)安全。
不會自研芯片，但要開發(fā)軟件
趙福全：說起來，汽車是集大成的產(chǎn)品，涉及到不同領域、不同層面的眾多技術(shù)。剛才高總將汽車核心技術(shù)歸納為五個方面，這種高度凝練的答案本身就很有參考價值。而在每個方面之下還有一系列具體的技術(shù)，下面我們不妨展開來討論一下。首先我想談談芯片，這無疑是整個智能化方向的重要支撐。前面您曾談到，即使奔馳每年有兩百多萬輛的銷量，也不足以支撐芯片生產(chǎn)的規(guī)?；?，無法獨自打造低成本、高性能的芯片。同時，您又談到了AI大模型。實際上未來就是要靠大模型來實現(xiàn)產(chǎn)品自進化，讓汽車能夠常用常新、越用越好，甚至比人更懂人。特別是大模型可以使人性化的豪華得到空前放大，這正符合奔馳對豪華品牌的理解。從這個意義上講，與大模型所需算力息息相關(guān)的芯片，是決定未來汽車產(chǎn)品差異化競爭力的關(guān)鍵所在。那么，您認為奔馳未來會自研芯片嗎？還是會一直與其他企業(yè)合作？或者說，整車企業(yè)到底應該采取怎樣的芯片策略，才能確保產(chǎn)品具有持續(xù)且受控的競爭力呢？
高旭：我個人的觀點是：現(xiàn)在市場上并不缺乏優(yōu)質(zhì)的芯片，而是缺乏優(yōu)秀的軟件。事實上基于同樣的芯片，優(yōu)秀的軟件可以有效利用芯片的算力，讓芯片發(fā)揮出百分之百的能力；而一般的軟件也許只能讓芯片發(fā)揮出百分之七八十的能力。所以，我們希望與芯片公司緊密合作、共同努力，一方面要購買市場上最好的芯片，另一方面要開發(fā)出能夠有效利用芯片的軟件。雖然我們可能永遠無法把軟件做到最好，但至少我們可以做出越來越好的優(yōu)秀軟件，能夠把芯片的潛力充分挖掘出來。
以上就是我們對于自研芯片以及開發(fā)軟件的觀點及策略。也就是說，在未來相當長的時間內(nèi)，自研芯片都不會成為奔馳的主要考量，我們主要思考的是如何做出不斷進步的更好軟件，以最大化地利用好合作伙伴提供的芯片。
與此同時，關(guān)于芯片，奔馳還有另外一層考量：當前地緣政治日益復雜，可能會給芯片供應鏈帶來嚴重沖擊，對此我們必須做好應對準備。如果說過去一套硬件系統(tǒng)就可以供應全球市場，那么未來一旦供應鏈受到?jīng)_擊，這就不再是一個可行的選項了。所以，我們要提前備好預案，在不同地區(qū)的市場上會有第二套乃至第三套的芯片搭載方案。這也是奔馳在芯片領域的重要策略之一。
總之，就芯片而言，奔馳一方面要努力做出優(yōu)秀的軟件，使芯片的算力得到最大程度的利用；另一方面要做好充分準備，以應對地緣政治可能對芯片供應鏈產(chǎn)生的沖擊。
基于不同車型、不同使用場景打造差異化的智能座艙
趙福全：關(guān)于汽車智能化，前面您談到了智能平權(quán)的理念。應該說，這在業(yè)界已經(jīng)得到越來越多的認同，很多企業(yè)都在積極實踐中。展望未來，很可能所有的汽車產(chǎn)品都將具備基本的智能能力，從而能夠更好地理解人的需求。然而這就帶來了一個新問題——汽車企業(yè)要如何在智能化方面形成差異性的特色呢？剛才您提及，智能座艙直接與駕乘者接觸，是重要的核心技術(shù)領域。那么就奔馳而言，您認為應該怎樣才能打造出差異化的智能座艙，讓消費者一經(jīng)體驗就感覺到這是奔馳的座艙呢？支撐這種差異化座艙的具體技術(shù)是什么？或者說，車企需要憑借什么能力才能使自己的座艙脫穎而出？事實上，當前很多車企在智能化方面的供應商日漸趨同。如果各家車企使用的都是同一家供應商的屏幕、攝像頭以及人機交互系統(tǒng)等，又怎樣避免座艙同質(zhì)化呢？
高旭：首先必須明確，汽車座艙中既有傳統(tǒng)硬件，也有與新技術(shù)相關(guān)的硬軟件。對于傳統(tǒng)硬件，比如座椅、車內(nèi)燈光等，無論是設計能力、技術(shù)水平，還是對豪華感的細節(jié)把控，奔馳無疑都能做到最佳。僅就打造豪華、舒適的傳統(tǒng)座艙而言，我認為沒有哪家企業(yè)能夠比奔馳做得更好。
而對于新技術(shù)，諸如大屏幕、語音控制、人機交互、多模態(tài)融合以及場景化服務等，我們有這樣幾點思考：第一，應根據(jù)不同的車型和消費群體，進行差異化的智能座艙設計及配置。因為我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不同級別和類型奔馳車的用戶對于智能座艙的需求有很大不同。第二，就新技術(shù)相關(guān)的硬件而言，大屏幕應該是未來智能座艙的發(fā)展趨勢之一。但我們認為，配置大屏幕等硬件并不能實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。真正能夠形成差異化的是如何利用好大屏幕等硬件，為用戶帶來更加炫酷、多樣的體驗。第三，由此出發(fā)，正如前面也提到的，我們更要重視軟件技術(shù)能力，通過軟件調(diào)配硬件，以實現(xiàn)智能座艙的差異化。
趙福全：剛才您提到了很有意思的一點，奔馳G級車的用戶對于智能座艙的需求，可能與C級車的用戶不盡相同。這是為什么呢？我認為，這其中的原因非常重要，可能會直接影響到企業(yè)未來的競爭力。舉個例子，當前很多年輕人更喜歡喝啤酒，而不是白酒。有人認為，這主要和年輕人消費能力較弱有關(guān)，隨著年齡的增長，等到他們的消費能力提高了，也一定會喜歡喝白酒。老實說，我覺得并非如此。年輕人已經(jīng)形成了喝啤酒的習慣，又沒有受到白酒文化的熏陶，憑什么年紀大了就改喝白酒了呢？類比于汽車產(chǎn)品，會不會也是這樣？現(xiàn)在的年輕人都非常喜歡各種智能化的功能，等到他們長大了，具備了購買奔馳G級車的能力時，難道就會改變這種喜好嗎？也就是說，您認為奔馳G級車和C級車的用戶對于智能座艙的需求差異，究竟是因為車型本身的定位和特性不同，所以有不同的消費群體；還是因為車主年齡的差異，畢竟購買更貴的G級車的群體相較購買C級車的群體，平均年齡會更大一些，年長者可能已經(jīng)形成了固有的車輛操控習慣，而年輕人會更青睞智能化的新科技、新功能。
高旭：我想從以下幾個方面來回答趙教授的這個問題。
第一，在中國市場上奔馳汽車的消費群體，其年齡結(jié)構(gòu)是全球范圍內(nèi)最低的。例如，奔馳S級的中國車主平均年齡不到四十歲，而在歐洲或美國基本都是五六十歲以上。其他各級車型也都是如此，中國車主的年齡普遍比國外小得多。這也意味著購買奔馳各級車型的中國消費者，其年齡差相對較小。
第二，邁巴赫或S級車的車主對于智能化的需求，與C級車或CLA級車的車主存在差異，我覺得可能主要與使用場景不同有關(guān)。C級車的車主更多的是自己駕駛車輛，而邁巴赫和S級車的車主一般都是在后排乘坐，這就導致他們的需求完全不同。比如在前排配置大屏幕，并不能給坐在后排的邁巴赫車主帶來愉悅的體驗，反而讓其擔心司機會因此分心。所以，我們更強調(diào)根據(jù)不同的車型以及不同的使用場景，為不同的用戶提供其需要的智能座艙功能。像邁巴赫和S級車，我們會更注重后排的辦公娛樂功能以及智能化體驗。
第三，G級車的情況又不一樣，畢竟這是硬派越野SUV，其駕車場景及訴求無疑都與轎車或一般的SUV有很大區(qū)別。當然，G級車的車主肯定也有智能化方面的需求。例如，我駕駛過上一代的G63，當時最不滿意的有兩點：一是沒有觸摸屏，屏幕上的各種操作仍然需要通過硬件按鈕來完成。我想很多用戶都希望能配備操作方便的觸摸屏，這個需求已經(jīng)在新一代產(chǎn)品上得到了滿足。二是沒有語音控制，在越野環(huán)境下用戶非常需要語音控制功能，否則就得分神去操作各種按鈕，這不僅事關(guān)用戶體驗，還影響到行車安全。上述這些智能化方面的需求，就是我們持續(xù)努力、不斷提升用戶體驗的重要方向?？梢钥吹?，智能化的需求并不一定都體現(xiàn)在大屏幕上。
智能輔助駕駛不會由于使用相同的供應商而同質(zhì)化
趙福全：高總剛才還提到了智能輔助駕駛和自動駕駛，毋庸置疑，這是未來最重要的汽車核心技術(shù)之一。特別是更高級別的自動駕駛，我認為，將是未來車企贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。那么在這個領域，奔馳需要掌握哪些技術(shù)，才能使自動駕駛真正成為自身品牌的有力支撐？其實當前對于智能駕駛技術(shù)也有不同的看法和爭論，比如智能輔助駕駛以及最終的自動駕駛會不會成為一種“標配”，主要由供應商提供標準化的方案即可？不知道您是怎樣看的？如果奔馳將自動駕駛視為一種核心競爭力，那具體應該怎樣實現(xiàn)？又如何體現(xiàn)出不同于其他品牌的差異性呢？
高旭：關(guān)于智能輔助駕駛和自動駕駛技術(shù)，我想分享這樣幾個核心觀點。首先，自動駕駛無疑是未來汽車產(chǎn)品或者說整車企業(yè)的核心競爭力之一，也是能夠帶來品牌差異化的領域。對于所有能夠帶來品牌差異化的領域，我們都不會完全外包。這是奔馳的基本出發(fā)點。
其次，既然不能完全外包，那么在自研和對外合作之間，我們就需要做出必要的選擇。在硬件方面，最重要的就是芯片，剛才已經(jīng)談到，在一段時間內(nèi)我們不會考慮自研芯片，而是與頂級供應商合作，購買最好的芯片。當然坦率地講，我們的競爭對手也可以購買同款的芯片。不過在軟件方面，我們會努力做出差異化。
再次，可能很多消費者沒有關(guān)注到，我們也在與國內(nèi)的一些智能輔助駕駛供應商深度合作。實際上，這些供應商同時也與其他自主品牌車企合作，包括新勢力車企，也包括傳統(tǒng)車企。剛才您特別問到，既然奔馳和多家車企都在與相同的供應商合作，那是不是我們在智能輔助駕駛方面就會同質(zhì)化了呢？我想，如果與這些智能輔助駕駛供應商交流，它們一定會告訴您，各家車企在合作過程中提出的要求是完全不同的，畢竟各自要實現(xiàn)自身不同的品牌調(diào)性。所以，即便是由一家供應商提供智能輔助駕駛系統(tǒng)，不同車企的產(chǎn)品還是會給用戶帶來不同的體驗以及安全性的。
最后，智能輔助駕駛的硬件需要與軟件以及底盤控制系統(tǒng)有效結(jié)合起來，這恰恰是奔馳的強項。尤其對于底盤調(diào)校，我想如果奔馳自稱第二，那恐怕其他企業(yè)也不敢說自己是第一。如何將軟硬件的相互配合以及相應的底盤調(diào)校做到最佳狀態(tài)，給駕乘者提供最好的智駕體驗，這正是我們要自研、自控的核心技術(shù)，絕對不會委托給供應商。
重點自研電機、電控，同時儲備下一代電池技術(shù)
趙福全：下面我們再談談電動化方面的核心技術(shù)，包括電池、電機、電控等等。那么，奔馳對于電池技術(shù)持怎樣的態(tài)度？從長遠來看，電池肯定是車企可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力之一。請高總談談，奔馳在電池領域的戰(zhàn)略選擇是怎樣的？
高旭：在電池領域，我們不會自己生產(chǎn)電芯。所以大家可以看到相關(guān)的公開信息，奔馳與寧德時代、比亞迪等都有合作。我們把關(guān)注點更多地放在電機和電控領域，力求做到最好。同時，與電芯供應商緊密合作，共同打造出電動化的整套動力系統(tǒng)，并且一定要確保能夠體現(xiàn)奔馳的品牌調(diào)性和駕乘體驗。
另一方面，在現(xiàn)有主流動力電池的基礎上，我們也在對潛在的下一代電池技術(shù)進行投入，比如我們在海外投資了固態(tài)電池的初創(chuàng)公司。也就是說，我們進行了大量的前瞻投入，以便為下一代動力電池，也為下一代電動車產(chǎn)品做好技術(shù)儲備。
趙福全：剛才高總圍繞未來產(chǎn)業(yè)變革方向，系統(tǒng)分析了整車企業(yè)所需的核心技術(shù)主要有哪些，以及這些核心技術(shù)中哪些應該自行研發(fā)、哪些可以通過外部合作來獲取。我認為，這些觀點非常重要。特別是高總作為奔馳全球首席戰(zhàn)略官，他的分享不是代表奔馳中國，而是代表奔馳母公司面向全球市場的戰(zhàn)略思考與選擇?；蛟S有些內(nèi)容大家也有類似的看法，但是了解到奔馳是怎樣看和怎樣做的，仍然意義重大。此外在交流的過程中，我想大家都能感受到，高總講得很坦率，也很自信。實際上，在高總的言語之間甚至是微笑之中無處不透露出奔馳這種百年豪華品牌的自信。
高總談到，未來車企所需的核心技術(shù)主要包括五個領域。一是整車電子電氣架構(gòu)。這是要由車企自己主導的，如同自行設計和搭建房子的主體結(jié)構(gòu)；然后就可以開放各種接口，導入供應商在其上完成各種工作，如同聘請外部公司來裝修某個房間。這樣絲毫不會影響車企對電子電氣架構(gòu)的整體掌控。
二是動力總成技術(shù)。盡管電動化是未來汽車動力技術(shù)的發(fā)展方向，不過高總強調(diào)，在今后相當長的一段時間內(nèi)，傳統(tǒng)內(nèi)燃機仍然是重要的核心技術(shù)，奔馳將繼續(xù)對其進行投入。而在電動化技術(shù)方面，奔馳不會自研自產(chǎn)電芯，而會按照奔馳的性能和安全標準來選擇優(yōu)質(zhì)電芯，然后再進行深度集成；同時，奔馳會努力把電機、電控做到最好，進而打造出有競爭力的電動化動力總成。此外，奔馳會自行完成底盤調(diào)校，以確保動力總成能夠與整車完美融合，共同呈現(xiàn)出奔馳的品牌調(diào)性和駕乘體驗。這方面也恰是奔馳的強項。
三和四分別是智能駕駛和智能座艙，二者都屬于汽車智能化方向上的核心技術(shù)。在智能化方面，奔馳選擇購買最好的芯片，同時通過軟件把芯片的性能充分發(fā)揮出來，以確保產(chǎn)品能夠具有差異化的競爭力，并體現(xiàn)出奔馳的品牌內(nèi)涵。高總特別談到，奔馳擁有強大的工程師團隊，對打造汽車產(chǎn)品和支撐豪華品牌的種種細節(jié)都有很深的理解，而這種理解已經(jīng)具化為奔馳的硬軟件標準。所以高總很有信心，即便基于同樣的芯片，奔馳也可以打造出與眾不同的汽車產(chǎn)品。
五是數(shù)據(jù)安全，主要是指整車的信息安全和網(wǎng)絡安全，這同樣屬于智能化方向。老實說，像電子電氣架構(gòu)、動力總成以及智能駕駛、智能座艙等技術(shù)，車企都很關(guān)注，但通常很少有車企會特別談到數(shù)據(jù)安全技術(shù)。而高總認為，這事關(guān)奔馳對其用戶的安全承諾，因此將其列入了五大核心技術(shù)之一。這是很值得我們深思的。
聽了高總的分享，我個人的感覺是，奔馳的戰(zhàn)略總體上是清晰的，特別是明確了要“有所為、有所不為”——有些核心技術(shù)一定要自研，也有些核心技術(shù)要通過與供應商伙伴合作來獲??；有些技術(shù)可能今后需要自行掌握，也有些技術(shù)永遠都無需自己投入。毫無疑問，這種戰(zhàn)略取舍體現(xiàn)出了一家企業(yè)的判斷和定力。事實上，在本輪產(chǎn)業(yè)變革中，整車企業(yè)將在更多領域內(nèi)、更深程度上依靠供應商。不過高總認為，這不會影響奔馳打造新時期的豪華品牌。在傳統(tǒng)汽車時代，奔馳就擁抱了博世等優(yōu)秀的供應商，博世同時也是其他多家車企的供應商，但奔馳的產(chǎn)品并沒有因此同質(zhì)化，始終都是特色鮮明的豪華汽車。進入到電動化、智能化汽車的新時代，奔馳將繼續(xù)擁抱那些轉(zhuǎn)型了的優(yōu)秀傳統(tǒng)供應商，即“新博世”們，也將擁抱電池、芯片等領域優(yōu)秀的新供應商，這些供應商同時服務于其他車企，但奔馳仍然能夠打造出與自身品牌相匹配的差異化產(chǎn)品，并且與時俱進，逐漸轉(zhuǎn)型成為新奔馳。其原因在于，奔馳走過了百年歷程，在方方面面都有深厚的積淀，包括對于產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、工程和集成等的理解，也包括對于汽車用戶需求的把握，這些正是奔馳應對未來挑戰(zhàn)的底氣和根基。
高旭：謝謝趙教授的評價。我想再補充一點，本輪汽車產(chǎn)業(yè)變革帶來的一系列挑戰(zhàn)，也包括地緣政治因素帶來的不確定性沖擊，不只會對整車企業(yè)產(chǎn)生重大影響，還會對各級各類供應商產(chǎn)生重大影響。汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈正在被全面重塑，整供關(guān)系也將因此而大不相同。
具體來說，隨著智能電動汽車的發(fā)展，整車企業(yè)與供應商，特別是一級供應商之間的分工正在發(fā)生變化。之前一級供應商負責的一些工作，現(xiàn)在已被納入到整車企業(yè)的掌控范圍；同時，一批新供應商涌現(xiàn)出來，比如動力電池以及智能化技術(shù)領域的各種初創(chuàng)公司，這些新供應商將直接沖擊傳統(tǒng)供應商在汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位，并且最終會替代部分傳統(tǒng)供應商。正因如此，與傳統(tǒng)整車企業(yè)一樣，傳統(tǒng)供應商也迫切需要轉(zhuǎn)型、需要變革，唯有如此才能在新的汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈中重新找到自己的定位。
應該說，大家通常更關(guān)注整車企業(yè)，其實供應商正在發(fā)生的變化或者說正在受到的沖擊比整車企業(yè)更大。只不過由于供應商不直接面對消費者，所以容易被忽視罷了。也就是說，傳統(tǒng)整供車企都需要煥發(fā)新春。
車企需要構(gòu)建覆蓋范疇更廣、區(qū)域特性更強的供應鏈
趙福全：高總，前面我們交流了整車企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略。應該說，當前汽車核心技術(shù)日益多元，其背后涉及到的要素也愈發(fā)復雜，包括各種新舊硬件、軟件等等，這些要素又分別掌握在不同的主體手中。所以，我在很多場合都曾講過，汽車產(chǎn)業(yè)正演變成為一個多主體共同參與、多要素相互融合的大生態(tài)。其實過去汽車產(chǎn)業(yè)也是一個生態(tài)，但涵蓋的主要就是各類硬件，其背后的主體關(guān)系也相對簡單、明確；而現(xiàn)在新汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)融入了大量不同的軟件以及新硬件，這些軟硬件由跨行業(yè)、跨領域的各類不同主體提供，且主體之間呈現(xiàn)出相互交織的復雜關(guān)系。由此，正如您剛剛談到的，整供車企之間的分工正在發(fā)生顯著變化。以前供應商通常可以按照給整車企業(yè)供貨的層級劃分為Tier 1（一級供應商）、Tier 2（二級供應商）等，現(xiàn)在這種分級方式已經(jīng)不能準確描述供應商的定位及其與整車企業(yè)的分工了，所以才出現(xiàn)了Tier 0.5等的概念。
另一方面，您剛才還提到地緣政治和經(jīng)貿(mào)環(huán)境變化產(chǎn)生的沖擊，這使整供關(guān)系更趨復雜。以前整車企業(yè)從經(jīng)營效率和成本的角度出發(fā)，往往會選擇相同的供應商為全球市場供貨；但現(xiàn)在由于國際政治糾葛和貿(mào)易壁壘等的影響，即便是同一技術(shù)、同一部件，整車企業(yè)也需要選擇不同的供應商來為不同國家的市場供貨，這不可避免地會導致效率下降和成本上升。
也就是說，隨著產(chǎn)業(yè)變革的日漸深化，汽車供應鏈擴展到了數(shù)以萬計的新舊硬件、軟件及其背后的各類不同主體，再加上全球政治經(jīng)濟環(huán)境充滿了不確定性，車企的挑戰(zhàn)之大可謂超乎想象。
這就引出了下一個問題。在產(chǎn)業(yè)變革的大背景下，汽車正逐漸成為基于數(shù)據(jù)和場景、并依托于生態(tài)的全新產(chǎn)品，而數(shù)據(jù)、場景和生態(tài)都是區(qū)域性的，這意味著今后汽車產(chǎn)業(yè)將進入到區(qū)域特征主導市場競爭的新時代。那么對于全球化的企業(yè)來說，怎樣才能充分利用區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)為自身賦能呢？比如，中國在新汽車生態(tài)構(gòu)建方面發(fā)展較快，奔馳也在與不少優(yōu)秀的中國本土供應商合作，這能否為奔馳在德國乃至全球市場上提升產(chǎn)品競爭力提供支持？反過來，奔馳在歐美等市場也培育了一大批核心供應商，這些優(yōu)質(zhì)資源又能否遷移到中國市場來發(fā)揮作用？如果說這種跨地區(qū)的賦能難度極大，那主要是由于地緣政治限制或貿(mào)易壁壘所致，還是由于產(chǎn)業(yè)變革催生了新的汽車產(chǎn)品形態(tài)與核心技術(shù)要素使然？例如數(shù)據(jù)這種新要素事關(guān)重大，勢必受到各國的嚴格監(jiān)管。我認為，探討這個問題的本質(zhì)根源和解決方案具有普適性意義，尤其是奔馳作為國際車企巨頭，其應對策略更可為同行們提供重要參考。下面就請高總分享一下您的思考。
高旭：趙教授提出了一個很有現(xiàn)實意義的問題。我相信，當前每家車企特別是跨國車企都在探索如何解決這個問題。在這個過程中，由于汽車產(chǎn)業(yè)變革和全球政治經(jīng)濟形勢還處于動態(tài)演進中，所以，我們必須建立一些相對不變的基本判斷，才能據(jù)此制定合理的戰(zhàn)略。就奔馳而言，我們有以下兩點判斷：
其一，世界各國對于數(shù)據(jù)主權(quán)的重視只會日益加強，同時各國監(jiān)管部門對于數(shù)據(jù)管理的要求肯定會有所不同，因此基于數(shù)據(jù)形成區(qū)域性的產(chǎn)品差異已成為既定事實。這是我們與供應商合作時的核心考量之一。
其二，地緣政治經(jīng)濟博弈必將深度影響各國技術(shù)體系的構(gòu)建，這也是一個必須重視的長期趨勢。當前全球在軟件應用上已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的區(qū)域分化，那么今后是否會延伸到硬件領域，使之也出現(xiàn)與軟件領域類似的供應鏈本地化趨勢呢？這一點可能尚需進一步觀察，不過我們的判斷傾向于最終也會如此。因此，奔馳必須提前做好準備，確保后續(xù)如有需要，我們的供應鏈能夠隨時無縫切換。
以上這些外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)，是我們制定供應鏈戰(zhàn)略時的基本出發(fā)點。為此，正如您前面也提到的，一方面，奔馳要構(gòu)建覆蓋范疇更廣的供應商“朋友圈”：橫向上，將合作體系從傳統(tǒng)硬件延伸到新硬件以及軟件領域；縱向上，甚至還需拓展至一些上游供應商。例如，之前我們不曾涉獵過礦產(chǎn)開采行業(yè)；而現(xiàn)在為了防范電池關(guān)鍵原材料的供應風險，我們戰(zhàn)略性地注資了相關(guān)礦產(chǎn)企業(yè)，以強化資源保障能力。另一方面，奔馳要基于不同市場的區(qū)域特性構(gòu)建差異化的合作伙伴矩陣。例如，我們在美國和中國構(gòu)建的“朋友圈”就有顯著差異；同時在歐盟的數(shù)據(jù)監(jiān)管框架下，我們也衍生出了相對獨特的整供協(xié)作模式。這種戰(zhàn)略調(diào)整使奔馳供應商“朋友圈”的廣度和深度大增，也使多維度、多領域的供應鏈網(wǎng)絡復雜度大增，從而要求我們必須同步提升供應鏈的管理能力。
以中國市場上的產(chǎn)品和技術(shù)反哺全球市場
趙福全：接著上面的問題，我想和您繼續(xù)探討一下汽車產(chǎn)品的打造。我曾多次講過，未來汽車產(chǎn)品將向數(shù)據(jù)驅(qū)動、軟件定義、生態(tài)賦能的方向演進，并由此催生出全新的產(chǎn)品開發(fā)模式和體系。在這方面，當前中國市場無疑正在引領全球智能電動汽車的發(fā)展趨勢，而歐美市場則相對滯后。在此情況下，奔馳如果繼續(xù)在斯圖加特總部進行產(chǎn)品開發(fā)，恐怕很難跟得上中國市場的速度。事實上，近年來很多外資車企，也包括奔馳的主要競爭對手，都紛紛在中國市場上深化本土化開發(fā)，以增強自身競爭力。與此同時，這些為中國市場開發(fā)的電動化、智能化技術(shù)，后續(xù)還可以反哺歐美市場。因為我相信，性能和體驗更好的智能電動汽車終將贏得全球消費者的青睞，歐美市場只不過相較中國市場慢了一步而已，后續(xù)也一定會擁抱智能電動汽車的。從這個意義上講，跨國車企面向中國市場開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，相當于進行了中長期的技術(shù)儲備。
那么奔馳要怎樣用好中國本土的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，也就是您所說的“朋友圈”，來應對中國市場的激烈競爭，進而反哺全球市場呢？毋庸置疑，供應商“朋友圈”是整車企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的基礎支撐。而這個“朋友圈”能否真正用好，我覺得除了地緣政治的因素之外，更多取決于車企決策層的理念認知，也取決于工程師團隊的思維方式，還取決于確保數(shù)百家各類合作伙伴都能融合創(chuàng)新、協(xié)同交付的供應鏈管理能力。不知道高總?cè)绾慰催@個問題？
高旭：我完全同意您的看法。奔馳主要是從以下幾個角度來思考的。
第一，我們認識到，中國市場的產(chǎn)品開發(fā)速度以及更新?lián)Q代節(jié)奏是全球最快的。奔馳要想在中國市場上保持豪華品牌的領先地位，就必須跟上這樣的速度和節(jié)奏。為此，我們必須在本土化的產(chǎn)品開發(fā)模式以及供應鏈體系上，盡快與中國市場更好地接軌。
第二，目前中國市場上的很多車企確實能夠以更快的速度、更低的成本開發(fā)產(chǎn)品。這一方面得益于中國本土的合作伙伴們，包括硬件、也包括軟件的各類供應商；另一方面，也得益于部分中國車企在產(chǎn)品開發(fā)方面的創(chuàng)新探索。既然如此，我們就要思考如何借鑒中國的產(chǎn)品開發(fā)模式，向全球其他市場推廣。這是奔馳后續(xù)計劃推進的一個方向，即在某些方面學習中國新勢力車企的產(chǎn)品開發(fā)方法，以便更快更好地開發(fā)出奔馳的下一代產(chǎn)品。實際上，我們已經(jīng)著手開展這方面的嘗試了，而且未來嘗試的力度只會更大，甚至不排除下一代的某個平臺完全在中國研發(fā)的可能性，這確實是奔馳的戰(zhàn)略選項之一。所以可以期待，未來奔馳的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新肯定會越來越快、越來越好。
趙福全：高總覺得，奔馳在中國市場上形成的產(chǎn)品及技術(shù)能力，今后會不會賦能奔馳總部，進而反哺全球市場特別是歐美市場？具體來說，這種賦能會體現(xiàn)在哪些方面呢？
高旭：當然會的，我覺得主要包括以下幾個方面。
第一，奔馳從中國市場上學習到了更快速、更敏捷的產(chǎn)品開發(fā)方法，能夠迅速響應用戶需求，這對于我們自身的MDS（Mercedes-Benz Development System，梅賽德斯-奔馳開發(fā)系統(tǒng)）產(chǎn)品開發(fā)體系已經(jīng)產(chǎn)生了影響。一方面，我們對原有的產(chǎn)品開發(fā)流程進行了調(diào)整，以適應中國市場的快節(jié)奏；另一方面，我們還據(jù)此審視和優(yōu)化了原有的產(chǎn)品開發(fā)模式和體系，特別是成本控制等。
第二，在智能座艙領域，中國用戶對前排和后排座位的娛樂系統(tǒng)都有較高的要求，所以我們?yōu)橹袊袌鲩_發(fā)的智能娛樂系統(tǒng)，是奔馳所有產(chǎn)品序列中最優(yōu)秀的，完全可以引入其他市場。當然，進入歐洲市場可能相對容易一些；而進入美國市場必須考慮法規(guī)要求，為此我們需要辨別哪些技術(shù)以及軟硬件可以拿到美國、哪些不可以。
第三，在智能輔助駕駛領域，我們也希望能在符合歐美相關(guān)法規(guī)的前提下，盡可能多地將中國市場上應用的先進技術(shù)反哺到海外市場。無論如何，對于您剛才的問題，我的答案是肯定的——奔馳在中國市場上的產(chǎn)品和技術(shù)是會反哺全球市場的。
汽車電動化、智能化是全球市場的共同趨勢和共性需求
趙福全：高總，實際上我在與很多跨國企業(yè)高管們交流時，發(fā)現(xiàn)他們或多或少地都有一種“中國特殊論”的認識，即認為智能電動汽車是中國特色，而非全球趨勢。對于這種觀點，我是不認同的。在我看來，智能電動汽車具有傳統(tǒng)燃油車不可比擬的諸多優(yōu)點，如電驅(qū)系統(tǒng)的加速性更好，電動底盤的操縱穩(wěn)定性更優(yōu)、響應速度更快、調(diào)校精準度更高，智能座艙更具備“第三空間”屬性等等。一句話，智能電動汽車可以為消費者帶來愉悅、便捷的更佳體驗，而這種體驗無疑是人們對于汽車產(chǎn)品的共性期待。所以，我認為未來智能電動汽車一定會在全球大行其道，當前中國市場只不過是先行了一步，切不可將中外市場這種階段性的節(jié)奏差異視為中國特色。
具體來說，像您剛才談到的，中國消費者對于汽車前排和后排座位的智能化功能都有較高的需求，難道歐洲或美國的消費者乘坐邁巴赫或奔馳S級轎車時的需求就會不一樣嗎？或者說，座艙通過語音、手勢、觸控以及生物識別等多模態(tài)融合的智能交互，為用戶適時提供包括車內(nèi)聲光氛圍、車窗天窗開合等聯(lián)動的場景化服務，這究竟是中國消費者獨有的個性需求，還是全球消費者都想要的共性需求呢？不知道高總對此有何看法？
高旭：我完全同意您的觀點，好的產(chǎn)品體驗一定是消費者的共性需求。事實上，在汽車電動化、智能化領域，目前中國確實引領了全球趨勢。因此，我們有一個觀點——中國市場是全球汽車行業(yè)最好的“健身房”。如果車企能夠在中國市場這個“健身房”里成功練就出“強健的體魄”，那么在全球其他任何市場就都可以做得非常成功。當然，在中國市場受到歡迎的一些新技術(shù)、新功能和新體驗，可能由于歐美各國差異性的法規(guī)限制，無法直接復制到當?shù)厥袌?；但我相信，絕大多數(shù)在中國市場廣受消費者關(guān)注和青睞的新技術(shù)、新功能和新體驗，在歐美市場也都能找到有相應需求的消費者群體。
舉個例子，奔馳將在中國市場推出的下一代車型，會搭載許多現(xiàn)有產(chǎn)品不具備的功能，我覺得汽車智能娛樂系統(tǒng)，包括前后排的很多智能化技術(shù)和功能，都完全可以從中國市場照搬到海外市場上應用。
趙福全：高總剛才系統(tǒng)闡述了奔馳關(guān)于供應鏈戰(zhàn)略的思考和實踐。下面我簡單做個梳理。當前，全球汽車產(chǎn)業(yè)正面臨核心技術(shù)轉(zhuǎn)軌與地緣政治影響的雙重挑戰(zhàn)。從核心技術(shù)維度看，相較于傳統(tǒng)燃油車，智能電動汽車帶來了芯片、傳感器等新硬件，更帶來了眾多軟件，而且不同的軟件可以靈活調(diào)配使用相同的硬件，從而實現(xiàn)不同的功能、性能以及用戶體驗。在此情況下，汽車供應鏈所涵蓋的企業(yè)數(shù)量和種類大幅提升，甚至涌入了一些“業(yè)外”的大公司。這意味著整車企業(yè)必須構(gòu)建內(nèi)涵更為廣泛的全新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
從地緣政治維度看，世界正在變得割裂。在此情況下，為了保障供應鏈安全順暢，即便是相同的技術(shù)、相同的系統(tǒng)，不論是硬件、還是軟件，車企都需要采取多地多點布局的策略——即在不同的地區(qū)選用不同的供應商，或者要求相同的供應商在不同的地區(qū)分別建立產(chǎn)能。這意味著整車企業(yè)必須構(gòu)建區(qū)域性更強的全新供應鏈體系。
應該說，奔馳對上述情況有著清晰的判斷。剛才高總談到，未來智能化方面的技術(shù)及要素，諸如各種數(shù)據(jù)、軟件等，其區(qū)域?qū)傩詴絹碓綇?；同時在地緣政治的影響下，芯片等硬件也會呈現(xiàn)出區(qū)域性分化，從而增加了供應鏈的安全風險。這不只是奔馳，也是所有車企，都不得不面對的重大挑戰(zhàn)。為此，奔馳正積極構(gòu)建區(qū)域性的供應商“朋友圈”或者說產(chǎn)業(yè)生態(tài)。對于奔馳這種跨國車企來說，如果某個技術(shù)領域有生態(tài)伙伴可以在不同市場上使用，那是最理想的；但如果無法實現(xiàn)，就必須在不同市場上建立不同的“朋友圈”。
此外，高總還談到，中國市場正在引領全球汽車電動化、智能化的發(fā)展趨勢。在我看來，這種引領既包括以智能電動汽車更好的體驗滿足用戶需求的引領，也包括探索打造智能電動汽車的新型產(chǎn)品開發(fā)模式以及企業(yè)創(chuàng)新模式的引領。需要強調(diào)的是，智能電動汽車并非中國特色，只不過中國市場先行了一步而已。因此，上述引領將會以不同速度、不同深度、分階段地逐步輻射到全球其他市場。所以高總表示，奔馳不只是將中國視為單純的市場，更將中國視為重要的“健身房”。因為車企通過參與中國市場的競爭可以達到“強身健體”的目的，進而反哺全球市場。在我看來，現(xiàn)階段中國市場是全球汽車產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略高地和“主戰(zhàn)場”，如果車企不能在這個“主戰(zhàn)場”上勝出，那么未來在電動化、智能化的“新汽車”賽道上是很難取得根本性突破并在全球范圍內(nèi)形成優(yōu)勢的。從這個意義上講，奔馳作為豪華汽車品牌，致力于通過深耕中國市場來實現(xiàn)“強身健體”，以提升自身征戰(zhàn)全球市場的可持續(xù)競爭力，我覺得這是正確的。
當然，目前中國車企雖然在新賽道上取得了先機，不過這只是局部市場的階段性領先。今后中國車企還需繼續(xù)努力，以夯實和擴展智能電動汽車的先發(fā)優(yōu)勢。反過來講，像奔馳這類傳統(tǒng)車企巨頭，由于體量龐大或者固有積累深厚等原因，可能在產(chǎn)業(yè)變革初期轉(zhuǎn)型會相對滯緩，但轉(zhuǎn)型本就是一個平衡短期與長期利益的漸進過程，今后只要認準方向、加大投入、加快轉(zhuǎn)型，其發(fā)展前景還是非常值得期待的。
企業(yè)在激烈競爭中成功勝出需要四種關(guān)鍵能力
趙福全：高總，這就引出了一個新的問題。當前，在汽車產(chǎn)業(yè)變革不斷深化和全球政治經(jīng)濟形勢復雜多變的情況下，市場競爭正變得異常激烈。那么究竟什么樣的汽車企業(yè)才能生存下來呢？特別是面向小眾細分市場的車企，銷量規(guī)模相對不大，但也需要面向新賽道持續(xù)投入并構(gòu)建完整的新生態(tài)，其壓力之大可想而知。下面就請高總談談，您認為，奔馳作為豪華汽車品牌的代表，要在未來全球市場的激烈競爭中最終勝出，需要具備哪些基本條件或者說關(guān)鍵能力？我相信，您擔任奔馳全球首席戰(zhàn)略官后，肯定經(jīng)常會被公司董事會問到類似的問題吧？這也是您必須回答的問題。
高旭：確實如此。針對這一問題，我們覺得，一家車企要想最終勝出應該具備以下四種關(guān)鍵能力：
第一，全球化的能力。奔馳自創(chuàng)建以來已經(jīng)有130多年的歷史，早在創(chuàng)建初期就開始到海外市場發(fā)展，例如奔馳在美國市場的歷史也已經(jīng)長達百年了?？梢哉f，全球化是奔馳能夠取得今天這樣成就的重要推手。我們是全球化的受益者；同時，全球化也是我們的核心競爭力之一。
事實上，從全球范圍來看，真正做到全球化的車企并不多。例如美國車企在北美市場表現(xiàn)很好，但大多已經(jīng)基本退出歐洲市場了，在中國市場的表現(xiàn)也參差不齊；歐洲一些車企目前已經(jīng)或者正在從中國市場撤退；日本部分車企在中國市場的競爭力也遇到了很大的挑戰(zhàn)。就豪華車而言，除了奔馳以外，可能只有我們在慕尼黑的競爭對手真正做到了全球化布局，其產(chǎn)品在北美、歐洲和中國市場都有較強的競爭力。所以，全球化是奔馳的重要競爭優(yōu)勢，今后我們也將繼續(xù)保持下去。
對于中國車企特別是不少新勢力車企來說，我認為這些企業(yè)的發(fā)展速度的確非?？?，不過其主要銷量還是集中在中國這個單一市場。距離真正實現(xiàn)全球化，這些車企還有很長一段路要走，這也使其未來的發(fā)展充滿了不確定性。因為真正的全球化車企不僅要有能力將產(chǎn)品銷售到海外市場，更要有能力滿足不同國家的法規(guī)標準，甚至能夠被該國消費者認為是當?shù)氐钠髽I(yè)。例如，奔馳在美國市場就是一家當?shù)仄髽I(yè)；在中國市場，正如康林松董事長一直強調(diào)的，中國“雖非故土，卻親似家園”；在歐洲市場，我們更是一家擁有一百多年歷史的老牌車企?？傊蚧擒嚻筅A得激烈市場競爭的一種重要優(yōu)勢，或者說，全球化是一家志向遠大的車企所必備的關(guān)鍵能力之一。
第二，自我造血的能力，即盈利能力。一家成功的汽車企業(yè)必須具有強大的造血能力，能夠在不同的市場，應用一系列先進的核心技術(shù)，不斷推出有強烈反響的優(yōu)秀產(chǎn)品，這樣的企業(yè)才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。可以說，自我造血能力決定了一家企業(yè)最終能走多遠。這一點至關(guān)重要，奔馳對此是高度重視的，我們始終堅持必須確保實現(xiàn)足夠的盈利，這也是奔馳能在以往一百多年的“萬里長征”中存續(xù)下來的根本原因。
第三，產(chǎn)品及技術(shù)的取舍能力。奔馳能夠在一系列關(guān)鍵產(chǎn)品及核心技術(shù)上做出正確的戰(zhàn)略選擇，即合理地決定做什么、不做什么。我們認為，并不是其他企業(yè)推出的所有產(chǎn)品，我們都必須推出類似的產(chǎn)品；也不是其他企業(yè)擁有的所有技術(shù)，我們都必須擁有。畢竟任何企業(yè)的資源都是有限的，不可能面面俱到。如果企業(yè)不能保持戰(zhàn)略定力、明確戰(zhàn)略取舍，就會分散寶貴的資源，進而影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，企業(yè)根據(jù)自身情況進行合理的戰(zhàn)略取舍，這也是一種非常重要的關(guān)鍵能力。
第四，建立強大且互補的“朋友圈”的能力。我們認為，新時期車企要構(gòu)建的“朋友圈”不能局限于傳統(tǒng)技術(shù)領域，而是必須涵蓋新技術(shù)領域的各類參與者，以實現(xiàn)與車企自身的優(yōu)勢互補；同時，還要在全球主要市場分別建立相互獨立的強大“朋友圈”，以充分調(diào)配使用當?shù)氐母鞣N資源。這同樣是企業(yè)贏得全球市場競爭所需的關(guān)鍵能力之一。
企業(yè)應通過多種合作方式整合資源、提升規(guī)模效益
趙福全：高總，我們都知道，汽車是極度追求規(guī)?；漠a(chǎn)業(yè)。如果說之前整車企業(yè)規(guī)模不足就會面臨巨大的生存壓力，那么今后在產(chǎn)業(yè)變革不斷深化、市場競爭日益激烈的新形勢下，沒有規(guī)模的企業(yè)恐怕就更難生存了。因為新汽車涉及到的領域比之前寬泛得多，例如動力電池、AI大模型、操作系統(tǒng)以及各種軟件等等，對此車企無論是自研、還是合作或采購，都需要很大的投入。在此情況下，車企必須有效控制成本才有競爭力可言。而規(guī)?；擒嚻笥行Э刂瞥杀镜闹匾緩街唬阂环矫妫磥砥囉布②呌跇藴驶?、同質(zhì)化，從而使其原有的規(guī)模效益進一步增強；另一方面，未來汽車軟件的占比將越來越高，而軟件本身就有復制成本也即邊際成本隨規(guī)?？焖龠f減的特點，其規(guī)模效益要比硬件更加顯著。這意味著規(guī)?；瘜ζ嚻髽I(yè)來說，比以往任何時候都更加重要。正因如此，我們看到，當前中國出現(xiàn)了主流車企合并重組的探討；日本的本田和日產(chǎn)也進行了合并嘗試，雖然沒有談成，但也很難說未來情況會不會有變化。
與此同時，正如前面談到的，當前整車企業(yè)不得不在不同市場進行多地多點的供應鏈布局，這種分布式布局無疑不利于規(guī)?；蛘哒f，會對單一市場上的規(guī)模化提出更高的要求。就奔馳而言，盡管每年有約兩百萬輛的銷量，但是分散在歐美中等多個不同市場，具體到單個主要市場，銷量是相對有限的。剛才高總講到，奔馳對未來的發(fā)展前景有自己的判斷，基于此特別強調(diào)戰(zhàn)略取舍的重要性，以最大限度地節(jié)省資源。例如芯片，奔馳不會自己研發(fā)和生產(chǎn)，只會開發(fā)相關(guān)的軟件。這種直接從優(yōu)秀供應商伙伴那里采購最好產(chǎn)品的策略，其實就是在與這些供應商一起分攤芯片和電池等的成本。不過這能從根本上幫助車企解決規(guī)模問題嗎？或者我問得更直接一些，奔馳依靠每年兩百萬輛的銷量規(guī)模是否足以分攤成本，支撐企業(yè)的獨立生存呢？不知道高總怎么看這個問題？當然，這個問題并不是針對奔馳的。事實上，現(xiàn)階段所有車企都在產(chǎn)業(yè)變革和地緣政治的雙重壓力下，面臨著投入日益增大、成本難以攤銷的嚴峻挑戰(zhàn)。所以，這也是各家車企的高層們都在苦思冥想如何解決的一個共性問題。
高旭：這確實是一個很合時宜的現(xiàn)實問題。說起來，汽車行業(yè)在過去一百多年的發(fā)展歷程中，出現(xiàn)過幾輪重大的行業(yè)整合。我們不妨回顧一下歷史，這可以為今天的問題提供借鑒。
第一輪行業(yè)整合大致是在1910-1930年這個時期，當時亨利?福特發(fā)明了流水線，使汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)方式從作坊模式升級為批量生產(chǎn)模式，汽車產(chǎn)業(yè)也隨之走向了規(guī)模化和專業(yè)化。由此引發(fā)了汽車行業(yè)的第一輪整合潮，美國市場上的汽車品牌從四五百個銳減為四十幾個?？梢哉f，是工業(yè)化引發(fā)了汽車行業(yè)的第一輪大整合。
第二輪行業(yè)整合大致是在二戰(zhàn)結(jié)束之后，隨著各國經(jīng)濟的復蘇以及世界秩序的重建，汽車產(chǎn)業(yè)進入到全球化發(fā)展的新階段。當然，那時的全球化主要是指歐洲、美國、日本等發(fā)達國家之間相互開放市場，而后來又有中國等更多的國家陸續(xù)加入到這個全球性的共同市場中來。在這種背景下，車企需要在全世界多個市場上征戰(zhàn)，從而對其規(guī)模化提出了更高的要求。如果一家車企的年銷量僅有幾千輛，那除非是法拉利這類特別小眾的品牌，否則企業(yè)以這么小的規(guī)模是很難維持全球化運營的。由此出現(xiàn)了很多車企之間或兼并重組、或結(jié)成聯(lián)盟，這種狀況此起彼伏，綿延至今?？梢哉f，是全球化引發(fā)了汽車行業(yè)的第二輪大整合。
縱觀汽車行業(yè)發(fā)展史上的歷次整合，我們發(fā)現(xiàn)，其主要驅(qū)動要素不外乎以下四個：一是企業(yè)對更大規(guī)模的持續(xù)追求，因為規(guī)模效益可以幫助企業(yè)降低整體運營成本；二是各國法規(guī)標準體系日益嚴格，包括排放、能耗、安全等法規(guī)都在不斷升級，這倒逼汽車企業(yè)必須持續(xù)加大投入、不斷推出新技術(shù)來滿足要求，為此許多車企選擇了深度合作或者結(jié)盟，通過共享彼此的技術(shù)和資源，來減輕合規(guī)的成本壓力；三是金融危機或經(jīng)濟下行，例如菲亞特克萊斯勒汽車公司（FCA）的誕生，就是因為克萊斯勒在2008年的金融危機中破產(chǎn)，之后菲亞特收購其股權(quán)，完成了兩大車企的合并；四是技術(shù)革命，每一次具有重大影響的技術(shù)創(chuàng)新，也會引發(fā)行業(yè)出現(xiàn)整合的機會。以上就是以往汽車行業(yè)歷次整合的驅(qū)動要素，我想今后的行業(yè)整合，原因也跳不出這些要素。
趙福全：那么，您覺得近一段時間行業(yè)整合的驅(qū)動要素是什么？上述要素似乎都存在，比如地緣政治等因素導致全球經(jīng)濟增長乏力、金融市場動蕩，低碳等法規(guī)日益加嚴、智能駕駛等法規(guī)不斷出臺，電動化、智能化等新技術(shù)變革加速、企業(yè)競爭加劇等等，這些情況無不給汽車企業(yè)帶來了巨大的壓力。
高旭：的確如此。所以我們判斷，未來幾年全球汽車產(chǎn)業(yè)將會迎來新一輪的整合潮。不過我想強調(diào)的是，行業(yè)整合并不是只有一家企業(yè)收購或兼并另一家企業(yè)這一種形式，也可以是企業(yè)之間在某些領域展開各種形式的合作。
例如，奔馳就與吉利汽車——這也是我們的股東之一，基于Smart品牌開展了深度合作。目前Smart由我們兩家公司共同管理和運營，這也是整車企業(yè)之間的一種新型合作模式。又如，當前受地緣政治等因素的影響，跨國車企正在調(diào)整以往打造全球車并在全球范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的供應鏈體系的策略。也就是說，以前在美國或者中國生產(chǎn)某款車型，然后出口到其他國家的做法，現(xiàn)在已經(jīng)越來越行不通了。對于各主要市場，車企必須在當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品，并且配套的很多零部件也必須是在當?shù)厣a(chǎn)的。這種情況不僅給整車企業(yè)、也給供應商帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，從而使整供車企產(chǎn)生了解決問題的共同需求。由此，雙方可以形成資本層面的綁定關(guān)系，也可以在供應鏈的某個環(huán)節(jié)共享資源，這些都是有效的整合方式。相比之下，可能后者在操作上復雜性更低、時效性更高。
總之，我們認為，一方面，新一輪全球范圍的行業(yè)整合就在眼前；另一方面，整合并不一定就是資本層面的并購，也可以是相關(guān)企業(yè)在某個領域、某個環(huán)節(jié)共享技術(shù)和資源。換句話說，企業(yè)完全可以采用各種方式來進行整合，包括與本輪產(chǎn)業(yè)變革相匹配的一些新型合作方式。實際上，奔馳自身正在探索新的合作方式，同時也將始終以開放的態(tài)度對待各種可能的合作，以期實現(xiàn)資源整合、提升規(guī)模效益。
趙福全：剛才我和高總的交流涉及到了業(yè)界當前最為關(guān)注的一系列核心問題，在此我簡單做個小結(jié)。高總談到了企業(yè)應對產(chǎn)業(yè)變革需要具備的四種關(guān)鍵能力。一是全球化能力。奔馳自創(chuàng)建以來始終秉承全球化的理念，早在一百多年前就從德國本土出發(fā)，進軍美國等海外市場，并在品牌建設和資源布局等方面致力于形成全球影響力。奔馳之所以能發(fā)展到今天，在很大程度上正是得益于其全球化運營的能力。在這方面，高總特別提醒中國本土車企，無論是傳統(tǒng)車企，還是新勢力車企，即便在中國市場上取得了很好的成績，但還是要認識到，只在單一市場上發(fā)展是遠遠不夠的，必須把全球化作為企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標。因為企業(yè)沒有全球化的布局，就無法擴展更大的銷量空間，并規(guī)避依賴單一市場的潛在風險；也無法發(fā)揮不同市場上優(yōu)質(zhì)資源的互補性；更無法形成滿足多樣化需求的更強能力。因此，要想成為一家卓越的汽車企業(yè)，全球化的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品能力以及長期堅持是不可或缺的，也只有這樣才能確保企業(yè)形成可持續(xù)的核心競爭力。
二是自我造血能力，也就是企業(yè)應具備盈利的能力。我想這也是眾多企業(yè)家的共識。
三是戰(zhàn)略取舍能力。高總強調(diào)，企業(yè)需要很多核心能力，但資源永遠是有限的，不可能面面俱到，所以必須有所取舍。特別是在產(chǎn)業(yè)變革期，企業(yè)必須識別出有哪些核心能力必須自主掌控，以保障自身的競爭優(yōu)勢；又有哪些核心能力可以通過與供應商伙伴合作來獲取。
四是建立強大且互補的“朋友圈”的能力，這是與第三種關(guān)鍵能力相輔相成的。奔馳之所以能成為成功的豪華汽車品牌，并非全靠自己在所有方面都做到極致，而是在自身掌控部分核心技術(shù)的基礎上，有效整合并充分利用了合作伙伴的各種資源。也就是說，奔馳有能力找到某個領域內(nèi)最優(yōu)秀的供應商，并確保為己所用，即以自身的優(yōu)勢為支點，撬動外部的整個世界。特別是在產(chǎn)業(yè)變革、產(chǎn)品升級、技術(shù)多元且疊加地緣政治影響的今天，整車企業(yè)一方面必須擴大“朋友圈”，另一方面還要面向不同市場構(gòu)建相對獨立的“朋友圈”。事實上，中國車企能夠在智能電動汽車的新賽道上取得階段性領先，也得益于本土供應鏈生態(tài)的有力支撐。因此，中國車企今后更要重視生態(tài)建設，與時俱進地不斷擴大和優(yōu)化“朋友圈”，納入更多優(yōu)秀的合作伙伴，并逐步向海外市場拓展。
此外，從汽車產(chǎn)業(yè)極度追求規(guī)模效益的基本規(guī)律出發(fā)，我和高總還討論了行業(yè)整合的驅(qū)動要素及可能形式。高總認為，車企必須追求規(guī)?；驗橹挥羞@樣才能有效分攤成本、緩解競爭壓力，尤其在技術(shù)革命與產(chǎn)業(yè)變革期就更是如此。由此出發(fā)，高總判斷，新一輪的行業(yè)整合潮近在眼前。不過整合不是只有通過收購或者控股其他企業(yè)才能實現(xiàn)，實際上很多時候并購都并非最好的選擇。車企完全可以采取各種方式，與合作伙伴建立不同層次的緊密合作關(guān)系，從而在某個領域內(nèi)實現(xiàn)雙方資源的最大化共享。對此我非常認同：車企不應只關(guān)注資本層面的整體性控制，還應探索更靈活、更多元的資源整合方式。比如兩家車企如果在不同的市場上各有優(yōu)勢資源，那為什么不能相互利用對方的經(jīng)銷商體系和物流倉儲體系呢？
當然，我并不排斥兩家企業(yè)之間通過資本層面的兼并重組，形成“婚姻”關(guān)系的深度綁定。但這種“婚姻”一定不能是簡單的“拉郎配”，也不能是在彼此訴求及理解不同的情況下倉促“閃婚”，那樣雙方最終恐怕還是會分道揚鑣，無奈地選擇“離婚”。事實上，之前全球汽車產(chǎn)業(yè)就不乏這樣的案例。更進一步來說，我認為，面向產(chǎn)業(yè)生態(tài)化發(fā)展的新局面和新形態(tài)，企業(yè)之間正需要創(chuàng)新探索各種新型的合作方式，真正像好朋友一樣彼此支持，在某個領域內(nèi)充分共享資源、有效凝聚合力。在這個過程中，企業(yè)也要發(fā)揮資本的作用，如采取收購控股、交叉持股、重點參股等措施，不過同時可能更需要合作雙方形成能力互補與交織的生態(tài)伙伴關(guān)系，以共同應對未來不確定性空前、變化速度空前、且由區(qū)域特征主導的新型全球化競爭。我想，以上這些交流內(nèi)容一定會讓我們欄目的觀眾們，特別是企業(yè)高層們深受啟發(fā)。
全面本地化是中國車企成功出海的關(guān)鍵
趙福全：高總前面談到，國際化對于車企來說至關(guān)重要。目前中國車企的銷量還主要集中在本土市場，盡管中國市場的汽車銷量已經(jīng)占到了全球市場的1/3，但外面還有更為廣闊的2/3的大市場，所以中國車企應該“走出去”，征戰(zhàn)海外市場。過去中國車企基本上都是簡單的貿(mào)易型出海，即“中國生產(chǎn)－海外銷售”，這種模式遇到的阻力越來越大，無法持續(xù)提供銷量的增長空間。在這種情況下，今后中國車企必須深入到海外市場，進行本地化的生產(chǎn)與運營，即“海外生產(chǎn)－海外銷售”，我將這種模式稱為“新出?！薄嶋H上，不少中國車企已經(jīng)在進行“新出海”的布局了。不過這種模式也面臨諸多挑戰(zhàn)，難度是非常大的。例如，中國車企要在海外多地建廠，其資源是否足以支撐？又如，普遍缺乏國際化經(jīng)驗的中國車企，能否做好跨國運營、有效整合全球資源？與此同時，當前全球各主要汽車市場普遍存在產(chǎn)能過剩的情況，這進一步加劇了中國車企進軍海外的困難。因此，中國車企“新出?！北仨氉龊弥苊芤?guī)劃，包括選擇哪個目標市場，選擇哪款產(chǎn)品進入，以及如何快速融入當?shù)厥袌龅鹊?。高總，您能否從海外發(fā)展戰(zhàn)略的高度，為中國車企提供一些建議——究竟怎樣才能更好地“走出去”，既能取得短期成效，又能獲得長期收益。
高旭：我認為，“走出去”是汽車企業(yè)發(fā)展的一個重要方向。正如之前我們談到的，企業(yè)如果沒有“走出去”，未能在海外市場建立支點，不僅會影響自身進一步擴大規(guī)模，而且也不利于風險控制。因為企業(yè)的銷量都集中在單一市場，那對這個市場的依賴度就太高了，一旦該市場出現(xiàn)大的波動，企業(yè)就會受到嚴重的沖擊。我覺得，這應該成為汽車企業(yè)進行出海決策時考慮的一個重要因素。從這個意義上講，出海無疑是車企正確的戰(zhàn)略選擇。
至于出海戰(zhàn)略的具體要點，我有以下幾點看法。
第一，海外市場的確充滿了機遇，但企業(yè)必須準確識別出哪個市場最適合自身發(fā)展。也就是說，選擇合適的市場以及與之相匹配的產(chǎn)品和技術(shù)，對車企來說至關(guān)重要。由于每家企業(yè)的情況各不相同，盲目跟風出海未必就是最佳選擇。例如，一家優(yōu)勢產(chǎn)品是大型SUV和MPV的車企，如果出海時首先進入南歐市場，那可能就是錯誤的選擇。因為大型SUV和MPV在中國和美國市場更受青睞，而稍作實地調(diào)研就會發(fā)現(xiàn)，南歐的很多城市街道非常狹窄，用戶駕駛大型車很不方便，因此南歐市場是以小型車為主的。
第二，中國車企“出?！北仨氉龊迷诤Ｍ馐袌龅谋镜鼗?jīng)營。在這方面，我認為，最佳的方法就是研究跨國車企在中國的發(fā)展歷程，從中借鑒成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，包括如何根據(jù)當?shù)厥袌龅膶嶋H情況調(diào)整導入的產(chǎn)品，如何進行產(chǎn)品的適應性開發(fā)，如何部署本地化的供應鏈，以及如何更多更好地借助中國的資源開展本地化的運營等。我想，這些經(jīng)驗和教訓對于今天中國車企到海外發(fā)展同樣適用。
第三，中國車企在智能輔助駕駛、智能座艙等方面正引領全球潮流，如何確保這些技術(shù)在海外市場上也能應用起來，這一點在戰(zhàn)略上也很重要。因為中國車企的智能座艙和智能輔助駕駛技術(shù)所涉及到的硬件和軟件，很多都依賴于國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，是由中國本土的供應商提供的；可是企業(yè)出海以后，在當?shù)夭]有這樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這樣一來中國車企在國內(nèi)市場上的競爭優(yōu)勢就無法復制到海外市場。過去幾年來已經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況，一些在國內(nèi)表現(xiàn)良好的中國車企，進入海外市場卻受挫了，或者至少沒有取得預想中的業(yè)績，這其中有很大一部分原因就在于此。所以，中國車企出海時必須考慮如何在當?shù)貥?gòu)建起產(chǎn)業(yè)生態(tài)或者說“朋友圈”。
第四，在滿足海外市場的法規(guī)方面，中國車企必須提前做好充分準備。海外市場尤其是發(fā)達國家市場，其法規(guī)往往比中國市場更復雜、更嚴苛。例如，歐美對于用戶隱私保護的要求就比中國嚴格得多。因此，合規(guī)也是中國車企出海時必須重點關(guān)注的一個問題。畢竟很多中國車企在海外市場上都是全新的品牌，如果首次嘗試就在法規(guī)上遇到重大挫折，將會給品牌形象帶來嚴重的負面影響，讓企業(yè)后續(xù)在當?shù)匕l(fā)展變得更加困難。
趙福全：我完全認同您的觀點。事實上，中國市場雖然龐大，但畢竟還是一個統(tǒng)一的市場；而中國車企出海，必須面對眾多不同的市場。例如，我們常說的歐洲市場，其實是由很多國家組成的，每個國家都有不同的法規(guī)標準，此外還有不同的文化和習慣，車企必須滿足各種不同的法規(guī)要求，還要適應各種不同的文化和習慣，這無疑是一項極具挑戰(zhàn)性的艱巨任務。所以我提出要“借船出海”，即中國車企應該借助海外合作伙伴的力量走向國際市場。即使某家企業(yè)自身的資源相對充足，也終歸是有限的，很難獨自快速有效地應對多個海外市場，因此中外企業(yè)理應就此開展深度合作。說到這里，我想問問高總，奔馳對于中國整供車企“借船出?！笔窃鯓涌吹?？或者說，奔馳歡迎中國企業(yè)借自己的船來出海嗎？尤其對于整車企業(yè)，彼此之間是存在競爭關(guān)系的，奔馳愿意在全球市場上與其進行合資合作和資源共享嗎？
高旭：一方面，我們正在助力中國的供應商伙伴們在海外發(fā)展，因為我們是產(chǎn)業(yè)價值鏈上很好的合作者。例如，電池領域的寧德時代等，不僅是我們在中國市場的供應商，在海外市場上我們也有合作。又如，在智能座艙和智能輔助駕駛領域，我們也把在中國合作的一些供應商伙伴帶到了海外。
另一方面，對于整車企業(yè)之間的合作，我們也是開放的。例如，奔馳和吉利在Smart品牌上就開展了良好的合作，攜手將在中國生產(chǎn)的Smart產(chǎn)品銷往全球市場。這就是我們與其他車企展開緊密合作的一次嘗試。
趙福全：我覺得，剛才高總提到的幾個觀點都非常重要。在此結(jié)合高總的分享，我也談談自己的體會和看法。
第一，中國車企“走出去”不是選答題，而是必答題。無論是從企業(yè)開拓更大市場的角度，還是從企業(yè)長期發(fā)展的角度，都是如此。因為只有全球化的企業(yè)才能提升自身的抗風險能力，更好地實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展。例如，奔馳之所以能夠成為百年老店，很大程度上就得益于其從創(chuàng)建初期就堅持全球化發(fā)展。而且全球化對于奔馳來說不是簡單的口號，也不僅僅是一種理念，而是始終如一的實際行動。當然，企業(yè)還要有長遠的戰(zhàn)略考量和精準的戰(zhàn)略眼光，才能成功地“走出去”。否則只是一時沖動就跟風出海，結(jié)果很可能是付出的代價遠超獲得的收益，甚至會將之前積累的資源和優(yōu)勢都消耗殆盡，最終“竹籃打水一場空”。
第二，中國車企“走出去”要合理選擇、有序推進，特別是必須確保自身產(chǎn)品與目標市場能夠有效匹配。千萬不要因為某個市場的銷量空間大就貿(mào)然進入，因為如果自身的產(chǎn)品并不適合這個市場，企業(yè)是很難在當?shù)卮蜷_局面的，很容易陷入“水土不服”的困境。比如高總提到，主打大型SUV產(chǎn)品的企業(yè)，選擇進入以小型車為主的海外市場，就是錯誤的選擇。反過來講，如果為了迎合某個海外市場的需求，企業(yè)去開發(fā)原本沒有太多優(yōu)勢和積累的產(chǎn)品，那又有點本末倒置了，大概率會入不敷出。舉個例子，現(xiàn)在東南亞成為很多中國車企爭相進入的市場，但恐怕并不是每家車企都能在這個市場上取得成功，因為有些企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品與當?shù)氐膶嶋H需求并不匹配，這樣難免出師不利?？傊艺J為，中國車企應該選擇銷量規(guī)模較大、周邊輻射作用較強且與自身產(chǎn)品比較契合的海外市場優(yōu)先進入，這一點至關(guān)重要。
第三，中國車企應努力在海外市場上建立起植根當?shù)氐钠髽I(yè)公民形象，真正做到入鄉(xiāng)隨俗，并且盡可能實現(xiàn)全方位的本地化。也就是說，不僅生產(chǎn)要本地化，而且研發(fā)、供應鏈、銷售以及服務也都要本地化。為此，中國車企一方面要把在國內(nèi)已經(jīng)形成的產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和能力優(yōu)勢，也包括支撐這些優(yōu)勢的國內(nèi)供應商“朋友圈”，都盡可能地一起導入海外，以確保自身在當?shù)厥袌龅母偁幜?；另一方面，要尋找各個領域的一系列海外合作伙伴，共同構(gòu)建本地化的強大“朋友圈”，借助當?shù)睾献骰锇榈馁Y源和力量，支撐自身在海外市場上更快更好地發(fā)展。這種“借船出?！钡哪Ｊ讲粌H適用于整車企業(yè)與各類供應商之間，同樣也適用于不同的整車企業(yè)之間。比如，吉利就通過與奔馳進行Smart品牌的合資合作，實現(xiàn)了某種意義上的“借船出?！薄?/span>
從優(yōu)化企業(yè)運營和提升產(chǎn)品體驗兩大維度加強AI應用
趙福全：接下來，我想和高總交流一下AI這個當前最受關(guān)注的話題。我認為，AI對于人類的影響既體現(xiàn)在技術(shù)層面，又遠遠超越技術(shù)層面，未來必將深刻重塑整個社會的基本形態(tài)，并將徹底改變?nèi)虻恼谓?jīng)濟格局。因此，我們無論怎樣重視AI都不為過。
具體來看，AI的潛力巨大，但其所需的資源也極為龐大，單一企業(yè)通常難以獨自承擔。在我看來，任何一家整車企業(yè)要獨立開發(fā)AI基礎大模型，都很難做到最優(yōu)。然而如果沒有基礎大模型作為基座，企業(yè)構(gòu)建的專業(yè)模型也無法實現(xiàn)最佳效果。對此我曾提出過“1+N+X”的大模型應用范式，其中“1”代表基礎大模型，“N”代表行業(yè)的垂域大模型，“X”代表企業(yè)模型，即企業(yè)為解決自身不同業(yè)務問題而建立的各種專業(yè)模型。車企一方面要著重開發(fā)好“X”，另一方面還要將“X”建立在“1”和“N”的基礎上，以打通不同的“X”。而無論哪個層面的AI模型，都需要數(shù)據(jù)和算力等要素的支撐，換句話說，都需要企業(yè)針對這些要素進行持續(xù)的大量投入。
與此同時，AI的發(fā)展速度又非?？?，容不得企業(yè)有絲毫的疏忽或懈怠。對于AI的發(fā)展，在2024年時我的描述是“山雨欲來風滿樓”，而到了2025年，我的描述則是“忽如一夜春風來”。因為大模型的發(fā)展，尤其是DeepSeek開源大模型的發(fā)布，為各行各業(yè)直接應用AI提供了空前的機遇。這也倒逼汽車企業(yè)必須認真思考和加快探索如何擁抱大模型，實現(xiàn)AI的全面賦能。
高總，您認為本輪AI的大發(fā)展將會給整個社會特別是汽車產(chǎn)業(yè)帶來哪些變化？面對這些變化，汽車企業(yè)應該如何布局AI呢？特別是像奔馳這樣的全球化車企，你們在歐洲是如何擁抱AI的？在中國和美國又是如何推進AI的？此外，各主要市場之間的AI要素是否可以互通互用？比如，奔馳在歐洲部署的算力資源能否助力你們在中國發(fā)展AI？又如，美國的數(shù)據(jù)能否用于訓練中國的產(chǎn)品？或者中國的數(shù)據(jù)能否反哺到歐洲和美國市場使用？如果不能，企業(yè)又該如何應對？毫無疑問，這是高度復雜的系統(tǒng)性問題，非常期待高總分享高見。
高旭：我們的看法是，AI很可能將是人類社會下一次生產(chǎn)力革命的主要推動力。在這樣的前景下，對于任何行業(yè)、任何企業(yè)來說，AI的重要性都是不言而喻的。就奔馳自身而言，我們主要從兩個方面來思考AI的應用。
一是如何利用AI優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運營，助力產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售以及服務等各個環(huán)節(jié)提高效率、降低成本、改善質(zhì)量，從而全面提升企業(yè)運營的綜合能力。
我舉幾個具體例子。比如，在研發(fā)領域，以前我們需要進行大量的硬件測試；而現(xiàn)在很多測試都可以用AI仿真來替代，從而顯著節(jié)約了測試成本、加快了研發(fā)速度。再如，在日常辦公中，以前每次開會都需要專人記錄；而現(xiàn)在完全不需要安排員工來做這項工作，因為AI軟件具有會議記錄功能。
可見，AI能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)更高效率、更低成本、更優(yōu)質(zhì)量的運營，這是AI現(xiàn)在已經(jīng)能夠發(fā)揮作用的領域。奔馳正在這樣做，而且我相信，我們今后會做得更好。因為當前企業(yè)在應用AI時，主要還是聚焦于某個單一的場景或者某個部門的需求；而未來AI將在企業(yè)發(fā)揮更大的作用，以端到端的方式系統(tǒng)解決企業(yè)的整體性問題，助力企業(yè)提升一系列核心的KPI。例如面向產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)直至產(chǎn)品交付的全過程引入AI，形成端到端的解決方案，而不是只在過程中的某個環(huán)節(jié)離散地導入AI。我想，這應該是所有企業(yè)接下來都應重點關(guān)注的方向。
二是如何利用AI技術(shù)讓用戶獲得更好的產(chǎn)品體驗。在這方面，基礎大模型與提升用戶體驗息息相關(guān)，但正如您剛才也談到的，我認為沒有任何一家車企能夠具備獨立開發(fā)并持續(xù)訓練大模型的資源。所以對車企來說，更多的是要考慮如何建立自己在AI領域的“朋友圈”，選擇合適的合作伙伴。例如企業(yè)自身的模型建立在哪個基礎大模型之上？云計算利用哪家科技公司的平臺？以及在此過程中，奔馳的附加值主要體現(xiàn)在哪里？我們認為，車企不一定需要在AI硬件或軟件上獲取附加值，車企的附加值應該來自于用戶體驗的提升。例如，基于AI的支撐，提高用戶在各種人機功能、多模態(tài)交互等方面的體驗，或者改善用戶駕乘車輛時的舒適性和便利性等，這些都是奔馳正在研究的課題。
至于說AI在全球范圍內(nèi)如何布局以及能否互通互用，這又涉及到之前我們交流過的地緣政治問題。整體而言，車企的業(yè)務模式可以是全球一致的，但將業(yè)務模式具體落地到不同市場時，車企依靠的當?shù)亍芭笥讶Α睍兴煌?。例如在云計算、大模型等領域，我們在美國的“朋友圈”就很難帶到中國來，而在中國的“朋友圈”也不能完全帶到美國或者歐洲去。所以，未來奔馳可能采取的策略就是基于統(tǒng)一的業(yè)務模式，在各主要市場上分別建立起不同的“朋友圈”，以幫助我們?yōu)楫數(shù)赜脩籼峁┳罴训漠a(chǎn)品體驗。
趙福全：我覺得，AI發(fā)展所需要的數(shù)據(jù)、算法和算力等要素，AI落地所具有的跨產(chǎn)業(yè)、跨領域等特點，以及AI應用將給人類社會運行方式帶來的全面改變，都是全球共性的，或者說是有最佳方案的。從這個意義上講，我們或許不該事事都歸因于地緣政治，而是要努力尋找可能的空間，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化整合。換個角度來思考，假設沒有地緣政治因素的影響，車企又該怎樣進行AI的全球布局與分工合作呢？比如，奔馳作為一家全球化的汽車企業(yè)，在德國和中國到底應該如何分工合作？舉個例子，現(xiàn)在中國出現(xiàn)了DeepSeek這樣影響巨大的大語言模型，奔馳是否要將其引入歐洲？如果引入了，德國本部愿意接受嗎？如果類似的優(yōu)質(zhì)資源都不引入，那會不會影響奔馳在全球市場的競爭力呢？
高旭：我認為，企業(yè)只能以符合法規(guī)為基本出發(fā)點。對奔馳來說，在合規(guī)的前提下，我們對于技術(shù)層面的各種應用始終都持開放的態(tài)度。比如AI模型和相關(guān)數(shù)據(jù)的安全性、個人隱私的保護以及對數(shù)據(jù)的管理等等，都必須滿足當?shù)胤ㄒ?guī)的要求。
趙福全：您講到所有方面都必須確保合規(guī)，實際上，未來汽車產(chǎn)品要跨區(qū)域地滿足法規(guī)要求將變得愈發(fā)困難，這其中AI相關(guān)法規(guī)的不同正是最重要的影響因素之一。也就是說，各國圍繞智能化的差異性法規(guī)標準將會導致技術(shù)資源的區(qū)域化和碎片化，這對車企來說是巨大的挑戰(zhàn)。不知道奔馳是怎樣考慮這個問題的。
高旭：我們確實在思考這個問題，今后也將繼續(xù)尋找答案。坦率地說，這個問題目前并沒有明確的解決方案。因為AI還在快速演進發(fā)展中，相應地，全球各主要市場的相關(guān)法規(guī)也都在制定和完善的過程中，各國在AI領域究竟會允許哪些應用、又會禁止哪些應用，現(xiàn)在都沒有定論。作為企業(yè)來說，只能持續(xù)關(guān)注和跟蹤。
軟件技術(shù)的全球共享共用要比硬件技術(shù)更難更慢
趙福全：實際上，以上關(guān)于AI的討論也和前面出海的話題相關(guān)。剛才您談到中國車企在走向海外的過程中，一定要努力將國內(nèi)市場的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為國際市場的優(yōu)勢。不過要做到這一點并不容易，我覺得中國車企主要面臨兩方面的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：一是相關(guān)的供應鏈伙伴是否具備攜手整車企業(yè)前往海外市場的意愿和能力；二是海外市場是否具備支撐中國車企優(yōu)勢產(chǎn)品和技術(shù)的基礎條件。比如把中國的電動汽車銷往海外相對容易，但是很多海外市場的充電基礎設施都不夠完善，更缺乏對類似800V高壓快充等技術(shù)的有效支撐，而這是車企很難解決的問題。又如中國的智能汽車出海后，在基礎支撐和要素管控等方面遇到的挑戰(zhàn)只會更大。特別是在AI方面，車企的全球化發(fā)展勢必受到地緣政治因素的影響。盡管我認為企業(yè)不應一味強調(diào)地緣政治因素帶來的限制，但客觀上各國難免會對AI技術(shù)、要素及資源等相互設置藩籬。在這種情況下，今后汽車企業(yè)的國際化發(fā)展是不是會越來越艱難呢？不知道高總怎樣看待這個問題？
高旭：在這方面，我覺得應該把硬件和軟件分開來看。就硬件來說，類似動力電池、800V快充基礎設施等中國的產(chǎn)品和技術(shù)，我認為至少歐洲市場應該是可以接受的，這并沒有太大的問題。而就軟件特別是AI技術(shù)來說，可能各國會存在一個時間差。因為一項新技術(shù)在應用或者導入初期，人們由于對其缺乏了解，往往會產(chǎn)生一定的擔憂。如果有些國家為此制定了嚴格的限制法規(guī)，也是可以理解的。但是經(jīng)過一段時間的觀察和了解，隨著對這項技術(shù)的理解不斷加深，我想這些國家一定會逐步調(diào)整相關(guān)法規(guī)，以適應技術(shù)的發(fā)展進步。
趙福全：高總講得非常好，下面我簡單做個梳理。首先，我認為，AI并非簡單的技術(shù)，也不僅僅局限于信息通信產(chǎn)業(yè)，而是未來能夠深刻改變整個人類社會的新生產(chǎn)力，這種新生產(chǎn)力涉及到新生產(chǎn)要素，并會產(chǎn)生與之匹配的新生產(chǎn)關(guān)系。也就是說，AI源于技術(shù)，又超越技術(shù)，最終將徹底改變?nèi)祟惖纳a(chǎn)生活方式，催生出全新的社會形態(tài)。
在此前景下，一方面，高總談到，汽車企業(yè)擁抱AI現(xiàn)在就可以受益。比如目前很多企業(yè)都開始應用AI大模型生成文本初稿，或者應用AI語音軟件來完成會議紀要，也包括其他一些具體應用。就奔馳而言，不僅在日常辦公中，而且在研發(fā)等復雜的業(yè)務領域，諸如給供應商下任務單、進行AI仿真測試等，都已經(jīng)開始應用AI工具了，并且還在不斷迭代優(yōu)化，從而顯著節(jié)約了人力，有效提高了工作效率和質(zhì)量。另一方面，高總強調(diào)，未來AI的應用不應局限于某個部門、某項業(yè)務或者某個場景，而是要打通企業(yè)的整個體系，即覆蓋研產(chǎn)供銷服等各個環(huán)節(jié)的全過程。以端對端的閉環(huán)解決方案，提升企業(yè)最核心的KPI。
對此，我非常認同。近期我曾多次講過，AI既可以提升企業(yè)的產(chǎn)品力，還可以提升企業(yè)的創(chuàng)造力和管理力。而AI對企業(yè)創(chuàng)造力和管理力的賦能，最終也會體現(xiàn)在產(chǎn)品力上，這一點往往被很多企業(yè)忽視了。聽了高總的分享，我們知道奔馳在這方面是有認識，也有實踐的。
同時我想強調(diào)的是，企業(yè)應用AI與推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型緊密相關(guān)，但這絕非企業(yè)IT部門獨自就能負責的工作，而是需要企業(yè)領軍人掌舵、全員參與的全局系統(tǒng)工程。事實上，數(shù)字化的目的就是獲取數(shù)據(jù)，而應用AI將使數(shù)據(jù)全面流通起來，進而真正得到“變現(xiàn)”。這種數(shù)據(jù)“變現(xiàn)”不只是指單一業(yè)務的優(yōu)化，更是指各種業(yè)務的重新創(chuàng)造，并且這個重新創(chuàng)造的過程也正是企業(yè)各個環(huán)節(jié)相互打通和全面重塑的過程，因此只有企業(yè)各個部門通力協(xié)作才有可能完成。更進一步來說，擁抱AI是全行業(yè)共同的大事，不僅需要企業(yè)內(nèi)部的有效協(xié)同，還需要跨企業(yè)、跨行業(yè)的分工協(xié)作。
其次，當前各行各業(yè)都在積極應用AI大模型，汽車產(chǎn)業(yè)也不例外。需要注意的是，整車企業(yè)即使規(guī)模再大、資金再多，也很難自行開發(fā)出優(yōu)秀的基礎大模型，實際上也無此必要。當然，車企必須擁抱AI大模型，在基礎大模型和行業(yè)大模型之上構(gòu)建自身的企業(yè)模型。為此，車企就要和信息通信領域的相關(guān)科技公司進行緊密合作。而奔馳就是這樣做的，即以開放的態(tài)度，構(gòu)建起AI領域的“朋友圈”，選擇適宜的技術(shù)方案和優(yōu)秀的合作伙伴，同時將自身的技術(shù)能力和優(yōu)勢整合進來。
最后，地緣政治對AI的發(fā)展確實有不容忽視的影響，但我認為，企業(yè)不應一味強調(diào)這個因素而放緩應用AI的腳步。因為AI面臨的挑戰(zhàn)是多元的，地緣政治帶來的限制只是其中之一。例如AI將催生出一個虛實結(jié)合的全新世界，而習慣于物理實體世界的人類，難免會對此產(chǎn)生不適、憂慮甚至恐懼的心理。當這種心理占據(jù)主導時，各國對于AI的應用就會偏向保守，出現(xiàn)減少交流、不愿共享甚至相互割裂的局面。無論有沒有地緣政治因素，AI的發(fā)展都會遇到上述阻力，這是我們必須著力克服的。當然，隨著時間的推移，AI的能力將不斷提升，一些不安全、不穩(wěn)定的問題將逐漸得到解決，同時人類對于AI的了解也將不斷加深。因此我相信，最終AI的發(fā)展速度只會越來越快，而且在全球化公司的推動下，全球共享的AI技術(shù)也只會越來越多。這是符合技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律的。具體來說，正如高總剛才談到的，軟件技術(shù)的共享共用要比硬件技術(shù)更難在全球范圍內(nèi)得到接受，這個演進的過程很可能非常漫長，對此我們要有足夠的思想準備。不過企業(yè)也要對AI的發(fā)展充滿信心，并為之持續(xù)加大投入、加快應用，否則終將被時代淘汰。
新時期企業(yè)戰(zhàn)略要縮短周期、提升靈活性
趙福全：高總，下面我想和您討論一下企業(yè)戰(zhàn)略的話題。當前我們都深切感受到社會和產(chǎn)業(yè)的變化之快，而且有各種因素交織在一起，這無疑加大了企業(yè)制定戰(zhàn)略的難度。您曾經(jīng)擔任麥肯錫的資深合伙人，為眾多企業(yè)做過戰(zhàn)略咨詢，現(xiàn)在作為梅賽德斯-奔馳全球的首席戰(zhàn)略官，又直接操盤企業(yè)戰(zhàn)略。我很想了解，您對新時期企業(yè)戰(zhàn)略的價值和方法有何看法。在這樣一個所謂“規(guī)劃不如變化快”的時代，戰(zhàn)略的重要性會不會有所降低？同時，企業(yè)面對錯綜復雜且瞬息萬變的外部大環(huán)境，究竟應該如何制定戰(zhàn)略？又該怎樣執(zhí)行戰(zhàn)略？特別是戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的方法論有沒有哪些重要變化？
高旭：正如您所說的，我一直在從事戰(zhàn)略方面的工作。首先我認為，在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭態(tài)勢下，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性并沒有降低。盡管時代在變化，構(gòu)成戰(zhàn)略的一些要素也在變化，但是戰(zhàn)略的重要性并沒有變化，甚至更加凸顯了。因為企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是戰(zhàn)略的競爭，只有正確的戰(zhàn)略才能引領企業(yè)走向成功。當然，戰(zhàn)略的科學制定至關(guān)重要，戰(zhàn)略的有效執(zhí)行也同樣至關(guān)重要。
在我看來，新時期企業(yè)戰(zhàn)略確實發(fā)生了重大變化，具體主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，戰(zhàn)略制定的周期明顯縮短了。以前企業(yè)戰(zhàn)略通常更關(guān)注中長期，周期一般設定為未來3-5年甚至更長的時間；而現(xiàn)在企業(yè)雖然仍需關(guān)注中長期的方向，但更要明確短期的目標。另一方面，與此相應的，戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性顯著提升了。以前大型企業(yè)通常是制定5年戰(zhàn)略，然后每年審視調(diào)整一次；而現(xiàn)在通常是制定3年戰(zhàn)略，然后每個季度審視調(diào)整一次?？梢哉f，這種變化的影響非常大，要求企業(yè)既要堅持戰(zhàn)略的長期方向，又要隨時調(diào)整戰(zhàn)略的短期執(zhí)行。
以上變化究其原因，無外乎兩點：一是新技術(shù)的發(fā)展速度常常超出我們的預期，比如AI大模型的出現(xiàn)及快速應用，是企業(yè)很難事先預料得到的，又對企業(yè)發(fā)展有重大影響，必須納入企業(yè)戰(zhàn)略的考量。二是地緣政治和經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)了變化。以前企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本前提是，全球化的大環(huán)境不會改變；然而近年來全球化正面臨挑戰(zhàn)，或者說出現(xiàn)了逆全球化的趨勢，而且未來怎樣演變存在著很大的不確定性，這就對企業(yè)戰(zhàn)略的核心假設產(chǎn)生了沖擊。正因如此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時不得不縮短周期，同時在執(zhí)行戰(zhàn)略時不得不提升靈活性。
不過我覺得企業(yè)對這種變化也無需憂慮，更不能因此否定戰(zhàn)略本身。因為對于任何時期的任何企業(yè)來說，戰(zhàn)略都不是一成不變的，本來就要適時修正，現(xiàn)在只不過節(jié)奏更快了而已。具體來說，企業(yè)先要準確判明戰(zhàn)略方向，這是不需要也不應該輕易調(diào)整的；同時在執(zhí)行層面，企業(yè)對于做什么、不做什么以及如何做等問題，可能每隔幾個月就要重新審視一次。就奔馳而言，我們現(xiàn)在每個季度都會召開董事會會議，共同審視企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況以及外部環(huán)境的變化，決定是否要在戰(zhàn)略層面上進行一定的戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整。
趙福全：我覺得，高總作為長期從事戰(zhàn)略工作的資深專家，是最有資格談戰(zhàn)略的人之一，而他對企業(yè)戰(zhàn)略的認識尤其值得我們關(guān)注和深思。當前有些企業(yè)領導覺得，產(chǎn)業(yè)和市場情況變化太快，因此企業(yè)制定戰(zhàn)略似乎沒有那么必要了，只要隨時確定戰(zhàn)術(shù)即可。對此高總明確表示，戰(zhàn)略始終是不可或缺的，其引領企業(yè)邁向未來正確方向的價值與作用并沒有變化。
當然，戰(zhàn)略的內(nèi)涵、要素以及方法正在發(fā)生改變，就像高總剛才談到的，企業(yè)戰(zhàn)略的周期有所縮短、執(zhí)行更加靈活。這是因為企業(yè)制定戰(zhàn)略的外部環(huán)境和基礎條件正在經(jīng)歷重大變革，在我看來主要有三點：一是地緣政治因素帶來的不確定性，二是數(shù)字化提升了信息交互的速度和資源重組的可能性，三是人工智能的不可預測性，未來AI驅(qū)動下的各種智能體將形成自生成、自組織和自進化的能力，甚至可能脫離人類的控制，創(chuàng)造出人機共生的全新世界。在此前景下，企業(yè)必須積極適應這些變化，對戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程進行優(yōu)化。
但這并不意味著企業(yè)不需要戰(zhàn)略了，也不意味著企業(yè)可以將戰(zhàn)略降格為戰(zhàn)術(shù)。事實上，戰(zhàn)略也有大小遠近之分，就是說既有全局的大戰(zhàn)略，也有局部的小戰(zhàn)略，既有長期的戰(zhàn)略，也有短期的戰(zhàn)略。不過即便是小戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略，也依然具有相對的全局性和長期性，能夠?qū)?zhàn)術(shù)進行有效的指引。
另一方面，我認為，面對當前高度復雜又千變?nèi)f化的世界，企業(yè)比以往任何時候都更加需要具備戰(zhàn)略定力、堅守戰(zhàn)略方向。這與企業(yè)縮短戰(zhàn)略制定的周期、提高戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性并不矛盾。從這個意義上講，戰(zhàn)略明確方向的重要性可能反倒增強了，否則企業(yè)靈活的戰(zhàn)術(shù)行動就都是盲目的，很難與前后的戰(zhàn)術(shù)行動呼應起來。如果企業(yè)今天否定昨天，明天又否定今天，那就會陷入非?；靵y的狀態(tài)。因此，企業(yè)既要保持戰(zhàn)略定力，又要避免固執(zhí)僵化。就像高總剛才分享的那樣，奔馳現(xiàn)在每個季度都要進行戰(zhàn)略審視，甚至高層或許每個月都在思考戰(zhàn)略上要不要有所調(diào)整。唯有如此，企業(yè)才有可能適應這個日新月異的新時代。
未來繼續(xù)做科技與豪華完美結(jié)合的汽車品牌
趙福全：高總，前面我們交流了很多內(nèi)容，最后我們來展望一下未來。面對日益年輕化、個性化且不斷快速變化的汽車市場，作為公司的首席戰(zhàn)略官，您認為今后奔馳應該如何保持品牌的活力，實現(xiàn)“老樹開新花”？未來十年，奔馳的品牌形象會是怎樣的，又將滿足消費者的哪些新期待？請您為我們描繪一下奔馳未來的藍圖和愿景。
高旭：正如今天對話剛開始時我就談到的，梅賽德斯-奔馳一直是科技與豪華相結(jié)合的典范。如果說在傳統(tǒng)汽車時代，奔馳代表了科技與豪華的結(jié)合，其載體就是精密、完美的機械產(chǎn)品。那么進入智能電動汽車時代，奔馳仍將代表科技與豪華的結(jié)合，其載體將繼續(xù)展現(xiàn)出優(yōu)雅的設計風格，既經(jīng)典、又時尚；體現(xiàn)出對于技術(shù)的持續(xù)追求以及人性化應用，讓用戶在每一輛奔馳車內(nèi)，都能感受到先進技術(shù)帶來的豪華體驗，而無需關(guān)注技術(shù)背后復雜的軟硬件；并且始終保持最安全、最可靠的承諾，使用戶能夠無憂地享受各種先進技術(shù)。
我們的目標是，對于任何一位消費者，無論五六十歲的成功企業(yè)家，還是二十幾歲的年輕從業(yè)者，只要一想到梅賽德斯-奔馳，他們的心中都會浮現(xiàn)出科技與豪華完美結(jié)合的形象。也就是說，我們要始終做科技與豪華領域引領潮流的汽車品牌，130多年前如此，今天如此，未來十年乃至更長的時間之后仍將如此。我堅信，奔馳永遠都是科技與豪華完美結(jié)合的代名詞。
趙福全：謝謝高總！時間過得飛快，我們已經(jīng)交流了近三個小時，內(nèi)容非常豐富，交流也非常愉快。說起來，我特別邀請高總來參加本期對話的主要原因就在于，作為一位中國人，能夠在奔馳這樣的老牌外資車企巨頭擔任首席戰(zhàn)略官，這是很不容易的。特別是值此全球汽車產(chǎn)業(yè)深刻變革、汽車企業(yè)全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵歷史時期，高總肩負的使命既重要、又艱巨，而他的視角和見解也因此彌足珍貴。在此情況下，高總針對奔馳這樣的豪華品牌未來如何兼顧生存和發(fā)展，如何在巨變的外部環(huán)境中繼往開來、砥礪前行，分享了很多源自親身實踐和體會的真知灼見。我相信，這對收看我們欄目的廣大業(yè)界同仁來說，具有重要的啟示作用和寶貴的借鑒價值。在此，我簡要做個總結(jié)。
關(guān)于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，高總將其概括為：網(wǎng)聯(lián)化、智能化、電動化以及共享化。實際上早在十年前，奔馳就已經(jīng)開始在這些領域全面投入了。而近年來根據(jù)全球市場的實際情況和部分國家產(chǎn)業(yè)政策的動態(tài)變化，奔馳也在不斷優(yōu)化調(diào)整自身的戰(zhàn)略。目前，奔馳一方面大力發(fā)展電動化和智能化技術(shù)，另一方面在傳統(tǒng)內(nèi)燃機技術(shù)上繼續(xù)投入，確保兩條腿走路，生存與發(fā)展兼顧。對此高總特別強調(diào)，奔馳只是恢復了對內(nèi)燃機動力總成的開發(fā)，絕不是放棄了汽車電動化和智能化戰(zhàn)略。事實上，無論豪華品牌，還是大眾品牌，今后車企都必須依靠電動化和智能化技術(shù)來支撐和強化自身的品牌定位。
關(guān)于技術(shù)與品牌的關(guān)系，高總認為，汽車品牌尤其是豪華品牌必須依賴先進技術(shù)作為支撐。不過在交流中高總并未過多闡述，奔馳要在什么時間點，把電動化和智能化技術(shù)做到什么程度；而是著重指出，奔馳作為世界級的豪華汽車品牌，將采取怎樣的技術(shù)策略來保持自身的品牌調(diào)性，包括不斷擁抱前沿的新技術(shù)，基于人性化的考量來應用技術(shù)，以及始終面向科技引領和豪華體驗來進行技術(shù)取舍，而不是一味地堆砌技術(shù)。
關(guān)于未來的汽車核心技術(shù)，高總表示，對整車企業(yè)來說，主要有電子電氣架構(gòu)、動力總成、智能輔助駕駛、智能座艙和數(shù)據(jù)安全管理等五大核心技術(shù)。需要注意的是，面對這些核心技術(shù)，車企必須做到有所為、有所不為。一方面，要選擇部分重點領域持續(xù)深研，努力形成自身的獨特優(yōu)勢；另一方面，要積極構(gòu)建覆蓋廣泛的“朋友圈”，充分利用好各類供應商伙伴的資源和能力。切不可試圖獨自掌握所有的核心技術(shù)，因為這在邊界拓展、領域眾多、跨界交融的全新汽車產(chǎn)業(yè)是根本行不通的。正因如此，我一直在講，今后汽車產(chǎn)業(yè)必將進入基于專業(yè)化分工的生態(tài)化協(xié)同發(fā)展的新階段。
關(guān)于全球市場環(huán)境，不確定性空前的地緣政治影響和持續(xù)深化的產(chǎn)業(yè)全面變革，將帶來區(qū)域特性更顯著、技術(shù)主體更多元的汽車供應鏈。為此，像奔馳這樣的全球化車企只能在不同市場建立不同的“朋友圈”，以期為當?shù)赜脩籼峁┳罴训漠a(chǎn)品及體驗。與此同時，車企在確保合規(guī)的前提下，仍要在全球范圍內(nèi)盡可能地推進資源優(yōu)化整合和移植復用。在這方面，作為智能電動汽車創(chuàng)新發(fā)展高地的中國市場具有特殊的重要性，全球化車企尤應重視以中國市場的產(chǎn)品和技術(shù)來反哺全球市場。
關(guān)于中國車企出海，高總建議，應充分借鑒跨國車企當年進入中國市場時的經(jīng)驗，而自創(chuàng)建以來就堅持全球化理念和實踐的奔馳，無疑就是很好的學習榜樣。在我看來，中國市場雖大，但外面的市場更大，未來海外市場將為中國車企提供重要的銷量空間。同時，全球化運營還將使企業(yè)擺脫對單一市場的過度依賴，提升企業(yè)的抗風險能力。因此，中國車企要想真正成為全球強企、成為百年老店，就必須走出國門、走向世界。在這個過程中，中國車企一要努力做到“入鄉(xiāng)隨俗”，成為當?shù)睾戏ń?jīng)營的優(yōu)秀企業(yè)公民；二要持續(xù)推進全面本地化，不僅要在海外市場建設生產(chǎn)能力，還要建立研發(fā)、銷售和服務能力，以及本地化的供應鏈，這也是車企將在中國市場形成的優(yōu)勢競爭力復制到海外市場的關(guān)鍵；三要充分借助外部資源，特別是要與各類海外合作伙伴有效合作、獲取助力，通過“借船出?！保瑢崿F(xiàn)更快、更好、更安全地“走出去”。
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，高總強調(diào)，在外部環(huán)境復雜多變的新時期，戰(zhàn)略的重要性并沒有絲毫降低，甚至還更為凸顯了。當然，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行必須有所變化，才能適應全新的形勢。具體來說，戰(zhàn)略制定的周期要縮短，戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性要提高。也就是說，企業(yè)既要保持戰(zhàn)略定力、堅守戰(zhàn)略方向，又不能因循守舊、固執(zhí)僵化，而是要以更高的頻率不斷審視、適時調(diào)整戰(zhàn)略。比如像奔馳這樣的大企業(yè)，現(xiàn)在每個季度都要審視一下自身戰(zhàn)略，這是非常值得我們深思和學習的。
最后，感謝高總的精彩分享，祝愿梅賽德斯-奔馳基業(yè)長青。
高旭：謝謝趙教授！
