“對汽車企業(yè)來說，以前主要是靠制造規(guī)模，而未來我認為要靠軟件能力支撐的增值服務，也就是說，汽車產業(yè)將發(fā)生由制造向服務的價值轉移?！?/span>
“2015年的時候，我對汽車研發(fā)還有不少想象的成分”，時隔多年，當李斌再次做客《趙福全研究院》，他說自己對造車有更加深刻的理解。
在上篇，李斌與趙福全院長深度解碼了業(yè)內最關注的蔚來“用戶學”，對話的下篇則圍繞組織、產業(yè)分工和價值鏈的變革展開。這之中既包含曾經被行業(yè)熱議的“200億”、“代工模式”、電芯和芯片制造問題，也包含蔚來內部的創(chuàng)新管理，對核心技術和核心價值的理解。
清華大學汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院院長趙福全（左）與蔚來汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李斌（右）
觀點摘要：
舊組織結構已經不適合：沿用三個大部門的管理方式不適合當前汽車產品研發(fā)的需求。扁平化可以讓交流變得更加通暢，不需要爬上一座高山再下一個深淵，然后再爬上一座高山。目前整個公司的研發(fā)都是CEO在管理，一共有10個副總級別的同事直接向CEO匯報。
CTO與CEO：在汽車產品以硬件為主的時期，CTO的職能比較容易界定。但是現在不一樣了。完全不是原來CTO的概念了，更接近于CEO的權責。CEO責無旁貸，必須把自己推到這個位置上，哪怕自己不是技術專家，也必須具備技術領導力。
200億估少了：現在看來，這個數額還是估計少了。目前蔚來用掉的資金已經遠遠不止200億，就算扣除掉一部分交了學費的錢，也早就超過200億了。
“合作制造”：不是簡單的“代工”。“合作制造”意味著我們對制造并不是放手不管，相反，蔚來自己管控著整車制造工藝。如果一開始將太多人聚集在制造環(huán)節(jié)，就會影響企業(yè)文化的基因。如果當初我們把精力花在工廠建設和整車制造方面，不僅會浪費很多時間，而且人力、資金和企業(yè)文化等也都很難平衡，肯定不是最優(yōu)解。
有所為，有所不為：從長遠看，車企應該自己做整車底層操作系統(tǒng)，越是涉及產品及時迭代、改進和反饋的部分，就越應該由車企自己來做。因為整車企業(yè)比供應商離用戶更近，凡是軟件程度高的部分，蔚來也都要自己研發(fā)。現在很多T1仍然沿用套裝軟件的邏輯來應對快速變化的時代，這是行不通的。電芯不會成為車企的卡脖子技術。從今天電芯的水平來看，已經是靠規(guī)模驅動成本降低的了。所以，整車企業(yè)自己做電芯不太現實，也沒有意義。車企如果要做某種芯片一定要有足夠的理由，要么是為了讓產品有更好的體驗，要么是為了獲得更大的附加值，要么是為了做得更便宜，不是說自己想做就去做的。
價值轉移：我們的目標只有一個——蔚來希望成為全世界用戶滿意度最高的公司，這就是我們的初心。對汽車企業(yè)來說，以前主要是靠制造規(guī)模，而未來我認為要靠軟件能力支撐的增值服務，也就是說，汽車產業(yè)將發(fā)生由制造向服務的價值轉移。
汽車的終極形態(tài)：今天汽車產品正處在形成終極形態(tài)的過程中。至于蔚來對智能電動汽車終極形態(tài)的理解，現在肯定還是企業(yè)的機密。
以下為訪談實錄：
未來5年智能電動汽車的終極形態(tài)將會出現
趙福全：下面我們探討另一個話題。今年我們欄目的主題是“產品創(chuàng)新”。之前汽車產品主要是硬件，消費者的關注點都集中在汽車的功能和性能上；但是未來汽車產品將由軟件主導，消費者更注重的是體驗，由此服務將成為產品的一部分。如果說此前汽車產品交付給用戶之后，就與整車企業(yè)基本沒有聯系了；那么未來汽車產品交付給用戶之后，整車企業(yè)必須在使用過程中繼續(xù)提供支持，這樣才能讓用戶把車用得更好、用得更開心、用得更持久，這種能力也將成為汽車產品創(chuàng)新中很重要的組成部分。
也就是說，未來汽車產品創(chuàng)新是“產品+服務”的融合創(chuàng)新。剛才你在服務方面談了很多，下面想聽聽蔚來在產品方面的舉措。在當前這個時間點上，與傳統(tǒng)車企相比，蔚來在產品創(chuàng)新上的側重點有何不同？蔚來又是如何通過自身產品硬件和軟件的創(chuàng)新來支撐服務創(chuàng)新的？
李斌：這幾年汽車技術變革的路線圖總體上更加清晰了，目前新能源汽車、智能網聯汽車作為未來發(fā)展方向已成為行業(yè)共識，對此也有很多不同的描述，其實我覺得簡單地說就是智能電動汽車，即Smart EV。我們的通訊工具是從電話到手機，再到智能手機演進的；而交通工具則將從傳統(tǒng)汽車到電動汽車，再到智能電動汽車的演進。
目前，Smart EV的內涵已經很清楚：Smart是智能，其核心是自動駕駛和數字座艙及其數字體驗，其中自動駕駛的技術含量最高；EV就是電動汽車。從技術的角度來看，汽車產業(yè)的變革融合了三大領域的技術變革，即互聯網、數字技術的變革，人工智能技術的變革以及能源技術的變革。由此，汽車產業(yè)進入了尋找下一代產品終極形態(tài)的摸索過程中。
事實上，當年智能手機也是在摸索中逐步成熟的，到現在智能手機的形態(tài)已經基本趨同了。我認為，智能電動汽車正在經歷類似的過程。預計到2024-2025年，Smart EV產品的終極形態(tài)將會出現，就像2007年的蘋果手機一樣。蔚來現在即將發(fā)布第二代平臺，再過5年即2025年前后，蔚來將更迭到第三代平臺。也就是說，差不多在蔚來發(fā)布第三代平臺的時候，下一代汽車產品的終極形態(tài)將會出現，此后汽車產品會逐漸趨同。
其實今天的汽車產品已經呈現出趨同的跡象了，到2025年之后更會如此，各家車企的產品可能會有細微的差異，例如風格不同，但是整車的技術架構都將是類似的。在我看來，今天的汽車行業(yè)有點像2003、2004年的手機行業(yè)，當時有多普達、HTC、微軟的Windows Phone等一系列所謂的智能手機，再往前還有牛頓掌上電腦、PDA（個人數字助理）等，后來這些產品的屬性慢慢整合到一起，形成了智能手機的終極形態(tài)，之后各個品牌的智能手機就基本趨同了。
今天汽車產品正處在形成終極形態(tài)的過程中。在EV方面，現在已經開始趨同了；在Smart方面，對于車聯網和數字座艙等部分，業(yè)內基本上也都明白應該怎樣做了，當然自動駕駛部分還在摸索中，到底放哪些傳感器？怎樣做整車冗余設計？以及自動駕駛將給人車交互方式帶來什么變化？這一系列問題還有很多不同的觀點。不過我認為，到2024-2025年前后，領先的智能電動汽車產品就能定義自動駕駛了。
至于蔚來對智能電動汽車終極形態(tài)的理解，現在肯定還是企業(yè)的機密。不過我們也在逐步揭開謎底，例如在蔚來即將發(fā)布的新車上，大家就能看到我們向前邁出了很大一步。目前整個公司的研發(fā)都是我在管理，一共有10個副總級別的同事直接向我匯報。雖然我并不是每個領域的技術專家，但是我知道怎樣把這些技術融合在一起，形成我心目中理想的汽車產品。上大學的時候，我是文科生，不過我考過系統(tǒng)分析員；后來在經營易車遇到困難時，我也去寫過代碼賺錢。所以，我在計算機方面還有些技術功底。更重要的是，我知道應該如何把握發(fā)展趨勢、做好技術管理，這也是我在過去幾年的學習過程中獲得的重要能力。應該說，2015年的時候，我對汽車研發(fā)還有不少想象的成分；而五年后的今天，我已經學到了很多，對汽車的技術趨勢、技術路線，也包括很多技術細節(jié)，都有了更加深刻的理解。
汽車產品研發(fā)已經由打鼓變成了演奏交響樂
趙福全：可以說你是蔚來的1號產品經理，統(tǒng)管產品和技術，擔負著CTO（首席技術官）的職責?，F在整車企業(yè)在規(guī)劃產品時都發(fā)現，只考慮汽車硬件已經不夠了，還需要考慮汽車軟件。而汽車軟件可不是會編程的人就能完成的，就像硬件也不是設計車身結構和選擇材料那么簡單，最重要的是如何構建軟硬融合的產品架構，這既要有想象力，還要考慮商業(yè)模式。從這個意義上講，CTO的概念需要更新了，或者說需要被顛覆了。未來車企的CTO既要解決技術問題，也要處理產品架構及平臺選擇的問題，還要考慮整個企業(yè)的資源組合問題。我想這才是你親自來當CTO的根本原因，而不是因為你懂IT技術。
李斌：趙老師說得太對了，CTO的職能發(fā)生了很大變化。我認為，以前在汽車產品以硬件為主的時期，CTO的職能比較容易界定。在收到產品定義和需求之后，CTO領導研發(fā)團隊將產品設計開發(fā)出來，這主要是機械和工程上的工作。當然CTO也會面臨很多挑戰(zhàn)，包括如何將眾多供應商提供的硬件有效集成等。不過相對于開發(fā)智能電動汽車，傳統(tǒng)汽車的開發(fā)目標比較明確，開發(fā)過程和時間也比較清晰。所以，此前的汽車產品開發(fā)相當于打鼓，而且鼓點是固定的。
但是現在不一樣了。汽車產品除了硬件還有軟件，此外商業(yè)模式的部分也必須考慮，例如蔚來的換電產品，和商業(yè)模式就有很大的關系。所以，在產品設計過程中必須考慮得更加全面，把各個方面都放在一起思考和處理。在這樣的情況下，如果CEO不親自上陣，誰能有這樣的權力呢？當年如果喬布斯不負責產品，將軟件、硬件、服務都通盤思考，并把資源充分打通，恐怕蘋果公司是做不出劃時代意義的智能手機的。在這件事情上，我認為CEO責無旁貸，必須把自己推到這個位置上，哪怕自己不是技術專家，也必須具備技術領導力。說到底，CEO是不能把做好公司的希望寄托在別人身上的。
趙福全：我專門研究過當時蘋果的管理架構，就是以喬布斯為中心，周圍有很多產品經理，分別負責各個技術模塊并直接向他匯報，形成了以產品研發(fā)為中心的集中式管理模式。不過蘋果公司之所以能采用這種模式，是不是因為手機產品比較簡單呢？至少和汽車相比，手機是簡單的，在某種程度上只相當于一個汽車零部件。
李斌：手機實際上也很復雜，我個人認為，汽車人說手機太簡單，未免太過輕視手機行業(yè)了，這是一個很大的誤區(qū)。就以手機和車機為例，它們對功耗、算力和空間尺寸的要求都不一樣。我們想想看，手機和車機的迭代更替速度能一樣嗎？主流手機產品的配置幾乎每半年就會有一次較大的升級，并且手機從開始發(fā)售很快就要達到幾千萬部的銷量，如果賣不出去就意味著這款產品的生命周期結束了；而汽車上市之后至少還能有幾個月的時間慢慢提升銷量。與汽車相比，手機的零部件雖然少很多，但其供應鏈的復雜度并不低。由于手機更新迭代的速度快，所以手機行業(yè)的競爭就像互聯網行業(yè)一樣慘烈。
趙福全：我們回到剛才CTO職能變化的話題。你認為，未來汽車產品創(chuàng)新的成敗在很大程度上要看硬件和軟件的融合程度以及商業(yè)模式的匹配程度，而不是簡單的技術集成，所以這件事就不能只靠CTO，而是必須由CEO親自來操盤。在這個過程中，汽車產品創(chuàng)新又會發(fā)生怎樣的變化呢？
李斌：是的，原來汽車產品開發(fā)就像是打鼓，現在則像是演奏交響樂。對于傳統(tǒng)機械的部分可能打鼓就夠了；但是對于智能硬件的部分，就必須彈鋼琴，要求高得多；而對于軟件的部分，還必須拉小提琴。而且后續(xù)產品還需要持續(xù)的迭代改進和運營管理，各種樂器必須以不同的節(jié)拍繼續(xù)演奏下去。所以我認為，今天開發(fā)智能電動汽車產品就像是演奏交響樂，要有一個人負責這個交響樂團的指揮，這就完全不是原來CTO的概念了，更接近于CEO的權責。
您剛才說得非常對，產品創(chuàng)新必須與商業(yè)模式相互結合，用戶體驗必須考慮運營及服務。在這個過程中，如何搭建符合上述需求的新型產品研發(fā)架構？這就需要我們不斷進行嘗試和摸索。蔚來也是花費了很大代價，吸取了不少教訓，才逐漸認識到其中的客觀規(guī)律。
例如，蔚來研發(fā)最早分為三大部門：整車、三電和數字智能化。由一個負責人專門管理數字智能化，就是曾經擔任過思科CTO的Padmasree Warrior女士，當時她是蔚來全球軟件開發(fā)以及北美公司的首席執(zhí)行官，也是中國公司在硅谷最高級別的人。后來我們發(fā)現，從戰(zhàn)略的角度看，讓一個人管理所有的數字智能化業(yè)務，會給汽車軟件與硬件之間的結合增加很多壁壘。也就是說，很多業(yè)務交流都需要橫跨兩個大部門。
當我們意識到這種組織架構有問題之后，就迅速調整為現在這種10個部門的形式，使組織架構更加扁平化。扁平化可以讓交流變得更加通暢，不需要爬上一座高山再下一個深淵，然后再爬上一座高山。
趙福全：扁平化的組織架構減少了管理層級，有利于提高交流和決策效率，不過隨著專業(yè)部門的拆散和細分，也會造成業(yè)務接口增多。
李斌：是的，部門之間的接口會增多，這是另外一個問題，后續(xù)也需要我們去解決。不過企業(yè)決策時必須評估得失、明斷取舍，因為永遠沒有萬全之策，所以只能以先解決大問題為原則而做出選擇。在解決了大問題之后，自然會產生小問題，然后再設法去解決小問題。
我們深知調整企業(yè)組織架構是要付出代價的，但是更清楚沿用三個大部門的管理方式不適合當前汽車產品研發(fā)的需求，因此我們必須盡快讓組織架構變得更扁平，讓部門之間的交流更加方便、更加充分，也讓各種連接更加緊密。
為此，我們還設置了跨部門的小組，給其充分授權，讓這些小組去打通所有環(huán)節(jié)；同時安排了產品經理和體驗經理等角色，賦予其足夠的權力，使他們能對用戶意見做出快速反應，確保研發(fā)人員與用戶的交流更加高效；蔚來還有Debug（排除故障）系統(tǒng)，能將用戶意見，不管是質量問題，還是體驗意見，都與研發(fā)一線直接連接起來。
我認為，今后汽車企業(yè)的體制、組織結構、管理模式、產品開發(fā)工具及流程等都要跟上交響樂的新時代，不能再用打鼓的老方式了。而CEO應該扮演什么角色呢？CEO應該是整個樂隊的指揮，他可能不會彈鋼琴，不會拉提琴，甚至打鼓也不在行，但是他必須知道如何讓大家演奏的曲目相同、節(jié)奏同步。
趙福全：簡單總結一下，當硬件只是汽車產品的必要條件、而軟件逐漸成為汽車產品的充分條件之時，原來相對簡單的管理方式已經不再適用了，企業(yè)必須重新建立組織架構，重新梳理流程、體系及分工等問題。也就是說，當生產力發(fā)生改變的時候，生產關系必須隨之進行改變。
在這個過程中，蔚來最初的組織架構是把硬件和軟件分開的。經過一段時間的嘗試之后，你發(fā)現不應該這樣做，也等于是交了學費，最終才下定決心做出改變，以實現硬件與軟件更好的融合。更好的融合不是簡單地將項目涉及到的部門都細分出來，再堆到一起，而是要打破各細分部門之間的交流壁壘，真正實現彼此密切配合。
另外，未來的汽車產品創(chuàng)新需要圍繞用戶體驗進行全新的產品策劃，這不僅僅涉及到硬件創(chuàng)新、軟件創(chuàng)新以及硬軟件融合創(chuàng)新，還涉及到企業(yè)的商業(yè)模式和資源組合。在這種情況下，某個領域專業(yè)能力強的人可能只適合管理相應的領域，未必能夠做好跨領域的管理。由于未來需要將整個企業(yè)的部門、流程都充分打通，讓汽車產品研發(fā)真正變成一場交響樂演奏，所以你認為交響樂團的總指揮非CEO莫屬。
李斌：每個公司都有自己的具體情況。在我看來，如果想做出最徹底的創(chuàng)新，CEO必須承擔起這份職責。否則，創(chuàng)新進程會比較慢，創(chuàng)新成效也會打折。因為產品研發(fā)過程中有很多取舍，需要綜合各種要素快速進行決策。畢竟誰都不可能造出一款價格低、性能高、體驗好，360度毫無缺陷和短板的汽車，既然做不到盡善盡美，就必須尋求一種相對最佳的平衡。
掌握涉及產品迭代、改進和反饋的技術
趙福全：談到資源組合，產品創(chuàng)新中最重要的資源可能就是技術。技術可以分為企業(yè)自己掌握的和外部提供的兩大類。對于傳統(tǒng)汽車來說，技術在很大程度上依賴于供應商；而對于未來的智能電動汽車，這種情況會不會有所改變？你對整車企業(yè)與供應商的資源組合有什么看法？原來的合作模式還能繼續(xù)嗎？或者說，圍繞著智能電動汽車，你認為有哪些核心技術是蔚來必須掌握的？又有哪些技術雖然也很重要，但不應該由蔚來自己掌握，而應該從供應商那里獲得？在這個過程中，整供之間資源組合的商業(yè)模式又有哪些變化？
李斌：蔚來成立之初確定的方向就是正向開發(fā)，我們要把核心技術掌握在自己手上。因為我們認為，只有這樣才能做出真正有競爭力的產品，才能確保用戶體驗的一致性，也才能將軟件、硬件、服務的全面結合做得更好。顯然，如果只采用常規(guī)的成熟技術，是無法達成我們的愿望的。
從汽車進化的角度來看，新時期企業(yè)首先要看清全局，明白企業(yè)到底應該做什么樣的產品，然后再從整車到系統(tǒng)、從系統(tǒng)到零部件確定開發(fā)目標以及相應的策略。絕不能反過來，先考慮有什么零部件，然后做系統(tǒng)，再做整車。當然，從整車產品全局出發(fā)進行全面創(chuàng)新，需要很大的投入，只有少數公司才舍得或者說敢于做這樣的投入。同時，對于新創(chuàng)車企而言，正向開發(fā)本身也意味著投入大、時間長、風險高。但是既然我們下決心要做領先的智能電動汽車產品，就只有這一條路可走。這也是為什么蔚來從一開始就是自己做三電的。
趙福全：記得之前你說過，新造車企業(yè)至少需要200億資金，你認為必須要有這么大的投入才有可能成功。具體來說，在電動化方面，蔚來有哪些技術是自己進行了投入？又有哪些技術是和別人合作的？智能化方面又是怎樣做的呢？
李斌：現在看來，這個數額還是估計少了。目前蔚來用掉的資金已經遠遠不止200億，就算扣除掉一部分交了學費的錢，也早就超過200億了。
在電動化方面，蔚來的目標一直是自己掌控三電，包括電機、電控、電池包的整體設計以及BMS（電池管理系統(tǒng)）的所有軟件都是自己做的，甚至自己生產電機、電控系統(tǒng)和電池包。在這方面，蔚來與其他很多企業(yè)有明顯區(qū)別。在電芯層面，我們現在與寧德時代合作。因為蔚來才剛開始賣車，整體規(guī)模還很小，單獨研發(fā)電芯是不合算的，而寧德時代已經擁有了很大規(guī)模，用它的產品肯定比自己做更劃算。
在智能化方面，蔚來的策略也是一樣，如數字座艙，從硬件到軟件都是我們自己研發(fā)的；又如自動駕駛系統(tǒng)，除了芯片外，其余也都是自己研發(fā)的，包括整個控制系統(tǒng)的軟件、CGW（連接網關）的底層數字系統(tǒng)等。目前，蔚來NOP領航輔助系統(tǒng)的體驗非常好，這就是自己研發(fā)帶來的好處。
除了三電、三智（智能駕駛座艙、智能網關和自動駕駛）系統(tǒng)外，蔚來對整車的集成設計也是從一開始就自己做的。當然，系統(tǒng)層面的集成設計我們不做，比如蔚來不會去做座椅。所以，蔚來與供應鏈合作伙伴也有非常緊密的聯系。其實蔚來的這種選擇背后是有內在邏輯的，在我看來，越是涉及產品及時迭代、改進和反饋的部分，就越應該由車企自己來做。因為整車企業(yè)比供應商離用戶更近，當用戶反饋意見之后，車企可以及時改進并回應。如果要通過供應商才能處理，就等于增加了一個環(huán)節(jié)，會變得很麻煩和低效。
按照這樣的邏輯再往前推就可以發(fā)現，軟件部分也應該是車企自己做。比如控制電池包的BMS，蔚來目前開發(fā)了端云融合的BMS，就很有創(chuàng)新性。目前在蔚來的電池部門，大部分員工都是軟件人員。在整車層面，凡是軟件程度高的部分，蔚來也都要自己研發(fā)。此外，近期我們的VAS（車輛應用軟件）部門增加了很多整車控制工程師的崗位，雖然這屬于機械部分，但是整車的控制無疑需要車企自己來掌控。比如蔚來去年開發(fā)了雪地模式，車輛可以自動鎖止空轉打滑的輪胎。如果不是自己來做整車控制，我們怎么可能根據用戶的反饋，結合自身產品迅速開發(fā)出這種新模式呢？要是讓供應商來開發(fā)雪地模式，那反應速度一定會慢得多。所以，越是涉及到產品及時迭代、快速改進和跟蹤反饋的技術，就越需要整車企業(yè)自己來做。
趙福全：從電動化的角度來看，電池無疑是最核心的技術。剛才你談到蔚來自己開發(fā)和生產電池包，電池包的設計確實非常關鍵，因為電池安全性等都與此息息相關。那么再往下一個層面，電池模組蔚來是自己做的嗎？最后到單體層面，前面你也提到目前蔚來自己不做單體。你覺得電池單體會不會成為整車企業(yè)的卡脖子技術？蔚來今后要自己做單體嗎？如果蔚來不生產單體，那么會研究單體嗎？實際上，BMS在很大程度上也與電芯技術包括材料等緊密相關，為此整車企業(yè)是不是需要了解及掌握電芯技術呢？
李斌：我認為，電芯不會成為車企的卡脖子技術。從今天電芯的水平來看，已經像鋼鐵一樣，是靠規(guī)模驅動成本降低的了。所以，整車企業(yè)自己做電芯不太現實，也沒有意義。比如寧德時代一年的產量高達幾十GWh（兆瓦時），如果蔚來自己研發(fā)電芯，我們才有多大的量，分攤下來成本太高，是沒辦法和寧德時代的電芯相比的。在電池上，有兩件事情對整車企業(yè)至關重要：一是根據自己的產品需求設計電池包；二是做好電池管理軟件和數據分析挖掘工作。在我看來，這兩件事情是蔚來必須自己做的。
具體來說對于動力電池，蔚來不做電芯，也不做模組，但是自己做電池包的設計。我們是用采購來的模組，做出滿足我們需求的電池包。因為我們發(fā)現電池包生產的技術難度并不算高，而電池包的整體設計以及工程化、質量管控能力，則很有技術含量，也非常重要。目前蔚來在這方面已經形成了很強的能力，對于這些關鍵能力，蔚來今后也不會丟棄，而是要不斷加強。
至于單體，包括電芯材料等技術，我們肯定也要從電池系統(tǒng)整體的角度出發(fā)進行一定的研究。而且蔚來的研究是非常深入的，不只是基于當下，也在考慮未來。特別是從產品定義的角度研究電池，即考慮用戶在什么場景使用？用戶的使用習慣是怎樣的？以及由此確定什么樣的電池最適合于我們的用戶？
“合作制造”模式是深思熟慮后的選擇
趙福全：由此也可以看出，雖然蔚來的整車制造采用的是代工模式，但你們還是把整車的設計及工藝等緊握在自己手里。記得四年前，你在我們這個欄目表示，蔚來沒必要自己建工廠。不知道四年后的今天，在你對汽車產業(yè)有了更深的了解之后，你仍然覺得整車制造環(huán)節(jié)應該外委嗎？
李斌：雖然工廠本身不是我們的，但蔚來對生產過程的管控是非常嚴格的。實際上，蔚來汽車的質量在各種專業(yè)評比里幾乎都是第一名。目前我們合肥工廠有幾百名制造工藝和質量管理專家，他們屬于由沈峰總領導的蔚來制造部門。其實蘋果公司也是如此，雖然與富士康合作代工，但是產品的工藝、驗證及質量控制，都是由蘋果公司自己掌握的。
蔚來的質量團隊目前有500人之多，甚至在幫助T2（二級供應商）、T3（三級供應商）提升質量。在這方面，蔚來對供應商不是簡單的管理，而是真的派出人員到供應商那里一起工作。最近就有一家T2合作伙伴，他們產品的質量始終有問題，沈峰總就派了十幾個人過去，直接到現場通宵加班幫助其改進。因為蔚來的邏輯是整車企業(yè)要對汽車產品的最終結果負責。
現在蔚來汽車已經銷售了這么多，說明這種模式是可行的。而且我一直說的是“合作制造”，而不是簡單的“代工”?！昂献髦圃臁币馕吨覀儗χ圃觳⒉皇欠攀植还埽喾?，蔚來自己管控著整車制造工藝，而且是從設計環(huán)節(jié)就開始考慮制造的。
如果蔚來自行建設制造工廠，就要有固定資產的投入，像土地、廠房、通用設備、專用設備等都必不可少，此外還要招聘大量藍領和白領員工，并且要做好復雜的分工。更重要的是，企業(yè)一定要做自己擅長的事，而那些不是必需且未必擅長的事情，就不一定自己做，這是商業(yè)決策的基本邏輯。從這個角度講，我認為，蔚來選擇“合作制造”或者說代工是合理分工的商業(yè)模式。
趙福全：我倒覺得，擅長與不擅長還是投入的問題。就像前面講到技術，如果一開始就判定某些部分不是企業(yè)研發(fā)的重點，那不擅長也無所謂，根本不必做大量投入；而如果是企業(yè)必須掌控的部分，那就必須加大投入，使企業(yè)盡快變得擅長起來。
李斌：是的，所以這其實還是一個商業(yè)決策的問題。舉個例子，企業(yè)選擇租辦公室或自建辦公樓，就是一種商業(yè)決策。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應根據各方面的情況做出最合理的選擇，這里面并沒有對錯之分。在企業(yè)資金短缺時，為什么一定要蓋樓呢？又或者企業(yè)仍在不斷擴展，最終的業(yè)務規(guī)模和形態(tài)尚不能確定的時候，也不需要蓋樓。這也是蔚來選擇租用辦公室的原因所在。
趙福全：四年前，你決定采用代工模式。一方面是因為對汽車制造并不熟悉，相較而言，智能網聯可能更是蔚來的強項，應該聚焦于此；另一方面則是急于快速推出產品，而獲取土地、規(guī)劃廠房、調試設備等，既費事更費時，所以蔚來不愿意去做這部分“多余”的工作。不過就像你剛才說的，企業(yè)在不同發(fā)展階段可能會有不同的考慮和選擇。那么四年后的今天，你還認為當初選擇代工模式是正確的嗎？今后蔚來還會繼續(xù)堅持這一模式嗎？
李斌：趙老師，這個問題我是從以下幾個方面來考慮的。第一是人力資源。在2015年五六月時，蔚來一共只有三四十名員工，而我們計劃2018年實現產品下線，這樣最遲2016年工廠就必須動工。當時不論從哪個角度來看，將很多人員放到制造上都不合邏輯。
第二是資金。當時如果投放到固定資產上，銀行根本不會貸款給我。那我就只能靠股權融資，那個時候投入二三十億的固定資產，折合成股票可能相當于今天的200億甚至300億了，這會給我們后續(xù)的融資帶來很大的壓力。所以我認為這樣的投資方向是不對的。
第三是企業(yè)文化。如果一開始將太多人聚集在制造環(huán)節(jié)，就會影響企業(yè)文化的基因。事實上，蔚來開始時大部分員工都是做汽車硬件研發(fā)的，我覺得這對我們的公司文化也造成了一些影響。假如當時我們有更多做智能化等汽車軟件研發(fā)的員工，可能今天的公司文化會有所不同。所以，選擇“合作制造”這個決定的背后有很多深層次的思考。
另外，蔚來雖然沒有投資建設工廠，但是我們耗資兩個多億在南京建設了一條試制線，可能業(yè)內也沒有多少企業(yè)能下這樣的決心。蔚來建設試制線，是為了驗證工藝和培訓技師，我們專門從國外聘請了50名能力非常強的技師，將江淮工廠的工人都接到南京來培訓。因為只有這樣，蔚來的產品質量才能有可靠的保證，也只有這樣，我才能在江淮建設合肥工廠的過程中做到心中有底。而最終產品下線后，從硬件的角度來看，確實沒有太多可以挑剔的地方。
因此，采用“合作制造”的模式，只不過是我尊重基本客觀規(guī)律而做出的選擇，并不是要追求標新立異的造車。正是因為我們尊重基本規(guī)律，才能匯聚到盡可能多的資源，將蔚來產品很快做了出來。回顧一下，2015年6月蔚來開始設計ES8，到2018年6月實現交付，一共只有三年，這個速度是非?？斓摹Ｈ绻敵跷覀儼丫ㄔ诠S建設和整車制造方面，不僅會浪費很多時間，而且人力、資金和企業(yè)文化等也都很難平衡，肯定不是最優(yōu)解。
總的來說，我認為蔚來選擇“合作制造”模式是正確的。第一，蔚來和江淮的合作實現了雙贏，我非常感謝江淮管理層在我們剛剛起步的時間節(jié)點上，愿意與蔚來開展合作；第二，雙方今后的合作還將更加深入、更加立體，會比現在的合作有更多的內容。
趙福全：四年前，你更多的是在談蔚來的造車理念；四年后，你的造車理念開始逐步落地。2019年，蔚來的股票跌到谷底，媒體說你是“最慘的汽車人”；而2020年，蔚來一舉扭轉了局面，得到投資者和市場的雙重認可。說實話，均價在四五十萬的中國品牌汽車能夠月銷5000輛，放在五年前，恐怕業(yè)界沒有幾個人會相信。然而事實勝于雄辯，今天蔚來用實際行動證明了自己正在不斷前進。我認為，蔚來的產品已經取得了階段性的成功，這確實難能可貴。
車企應掌握車輛的底層操作系統(tǒng)和應用軟件
趙福全：下面我們接著交流智能化的話題。你認為車企應該掌控智能汽車的核心技術，以確保自己有能力及時應對和滿足用戶需求。智能技術在很大程度上體現于軟件，而軟件又分為不同層面，比如消費者直接接觸的是應用軟件，如果從服務用戶的角度看，應用軟件無疑是核心軟件之一。剛剛李總表示，涉及產品快速迭代、改進和反饋的技術，蔚來一定要自己掌控。實際上，這部分技術比如應用軟件，蔚來之所以要自己掌控，主要不是因為技術含量高，而是因為事關用戶體驗。既然服務用戶是蔚來的基本理念，那我覺得這種選擇就是合理的。除此之外，蔚來還要向更深層面的軟件下沉嗎？如果需要，又應該下沉到什么程度？這個問題目前在不同車企之間也存在爭議。
未來智能和電動將成為車企騰飛的兩個翅膀，或者說是企業(yè)最重要的核心競爭力。既然如此，整車企業(yè)就必須充分掌控智能技術，如果智能技術都由供應商掌握，車企就會面臨被卡脖子的風險；然而完全靠自己，車企恐怕又會力不從心。那么，車企在智能方面究竟應該掌控到什么程度呢？
李斌：我們是從三個維度來判斷的：一是與車輛控制相關；二是與數字座艙體驗相關；三是與自動駕駛相關。
以軟件為例，與車輛控制相關的主要包括底層操作系統(tǒng)和應用軟件等。我認為，從長遠看，車企是應該自己做整車底層操作系統(tǒng)（Vehicle OS）的，因為這部分軟件相當于整車控制的地基。如果不掌握底層操作系統(tǒng)，車企很難把整車控制做好，甚至從邏輯上就行不通。這就好比自己不掌握地基，又怎么在上面蓋樓呢？
但車企自己做底層操作系統(tǒng)是非常困難的，主要不是難在編寫軟件上，而是難在讓供應商基于車企的底層操作系統(tǒng)來開發(fā)相關應用軟件上，恐怕很多供應商都不會愿意。試想如果各家整車企業(yè)都有自己的操作系統(tǒng)，都要求供應商按照自己的操作系統(tǒng)開發(fā)軟件，供應商會心甘情愿嗎？因此在應用軟件層面，整車企業(yè)也要有所判斷和取舍。有的應用軟件不愿意交給供應商做，或者沒有供應商愿意做，那就只能是車企自己來做，這相當于做了以前T1（一級供應商）的一些事情。即整車企業(yè)直接與原來的T2（二級供應商）合作，由車企做控制部分，T2做執(zhí)行部分。
從這個角度出發(fā)，長期來看傳統(tǒng)的T1供應商和做了T1部分工作的車企之間是會有沖突的，這也是沒有辦法的事情?，F在傳統(tǒng)T1越來越多地把自己的附加值放在ECU（電子控制單元）上，放在軟件上，而不去做執(zhí)行器，這是產業(yè)分工變化的一個趨勢。實際上，我認為一些大型T1企業(yè)應該盡快轉換思路，要更開放一些，將自己的軟件對接到整車企業(yè)的底層軟件和硬件上，這可能才是正確的發(fā)展思路。不妨設想一下，未來T1想要增加一個ECU單元，與整車企業(yè)直接在Domain Controller（域控制器）或者Central Controller（中央控制器）上增加相應的功能軟件，將是完全不同的兩套邏輯。兩者相比，哪種方式在成本、反應速度和改進升級上更占優(yōu)勢呢？答案無疑是后者。
這兩年我和很多大型T1企業(yè)的老總也交流過。我說，你們是不是可以換個方式與車企合作？在做控制器以及相應軟件的過程中，供應商的確積累了很多Know-how（技術訣竅），作為整車企業(yè)，我們對此非常尊重。但是T1非要像過去那樣把所有的東西都集成到一個黑盒子里，再提供給車企嗎？這樣將越來越不被車企接受。其實供應商也不一定要開放源代碼，完全可以用License（許可）的方式直接成為整車上的中間件，放在域控制器中。我覺得T1是可以這樣做的，只是目前很多企業(yè)還沒有很強的意識去做這種改變。
如果思想不改變，就不會有行動的改變，那以后就會非常麻煩。參考互聯網領域，當SaaS（軟件即服務）大行其道之后，原來的套裝軟件模式很快就走向了終結。今后汽車行業(yè)的趨勢肯定也會是這樣?，F在很多T1仍然沿用套裝軟件的邏輯來應對快速變化的時代，這是行不通的。
我相信在整車控制方面，有實力的汽車公司最終都會做自己的底層操作系統(tǒng)。由此在底層操作系統(tǒng)上可能不會有太多的共用性，其實也不需要共用。
趙福全：智能技術比較復雜，整車企業(yè)要想走得更遠，前提是一定要把核心技術掌握在自己的手里，這樣才能重新定義整車架構并優(yōu)化車輛控制。我想不只是蔚來，有實力的車企都會朝著這個方向努力。由此可知，如果T1仍然沿用簡單的嵌入模式與車企合作而不做改變，肯定是走不了太遠的。
李斌：對于車企來說，底層操作系統(tǒng)是一定要自己做的，如果委托給別人就不對了。而且車企一定要做出一套反應速度快、迭代效率高的底層操作系統(tǒng)。就像前面說的，地基必須是自己的，而且必須搭得好才行。
再看與數字座艙相關的，蔚來肯定也要做應用軟件，不過數字座艙的OS（操作系統(tǒng)）可能不是那么重要，用安卓系統(tǒng)就可以，用Linux等其他系統(tǒng)也沒有問題。而且安卓已經形成了生態(tài)，如果車企自己開發(fā)數字座艙OS，還要建立相應的生態(tài)，反而更加麻煩。我個人覺得，在這方面并沒有卡脖子的問題。
最后，與自動駕駛相關的可能最為復雜，因為它不僅涉及底層的軟件、數據，還涉及到很多其他層面的問題。毫無疑問，這將是企業(yè)投入的重點方向。
總的來說，面向智能電動汽車的軟件研發(fā)，可能除了數字座艙的操作系統(tǒng)以外，其他方面都應該由車企自己來做，畢竟附加值就在這里面。這就回到了一個終極問題，企業(yè)究竟憑借什么創(chuàng)造價值？對汽車企業(yè)來說，以前主要是靠制造規(guī)模，而未來我認為要靠軟件能力支撐的增值服務，也就是說，汽車產業(yè)將發(fā)生由制造向服務的價值轉移。
趙福全：這個觀點很重要，這既是你在實踐中深思熟慮后的結果，也代表了蔚來等新造車企業(yè)的發(fā)展方向。實際上，現在所有整供汽車企業(yè)都在思考同樣的問題。而看了今天《趙福全研究院》欄目的對話，我相信，不只整車企業(yè)將會深受啟發(fā)，而且T1等供應商更應重新思考自己的策略?，F在不少供應商以軟件公司作為自己的轉型目標，但真要實現這個目標并不容易，如果還是沿用原來的打法，是不可能成功的。
自動駕駛的最終格局是誕生幾個聯盟
趙福全：近期另一個焦點話題是芯片。當汽車產品創(chuàng)新圍繞軟件和數據展開之際，芯片就變得至關重要。有消息稱蔚來要自己做芯片，這個消息準確嗎？我想蔚來應該不會制造芯片吧，那是要設計芯片嗎？另外，芯片也有很多類型和層面，蔚來準備做到什么程度，能否分享一下？
李斌：這個消息只是坊間傳言。我認為，芯片應該主要看其附加值。對于通用化程度已經很高的芯片，車企自己做并不合算。例如一些模擬芯片，如果車企自己做不僅成本高，還不好用，而且也沒有卡脖子的問題，只要車企想買，有很多供應商愿意賣給你。顯然，做這種芯片是沒有意義的。車企如果要做某種芯片一定要有足夠的理由，要么是為了讓產品有更好的體驗，要么是為了獲得更大的附加值，要么是為了做得更便宜，不是說自己想做就去做的。
大家可能都比較關心自動駕駛系統(tǒng)的芯片。我覺得，可以從兩個方面去分析車企自己開發(fā)自動駕駛芯片的合理性。一是體驗，自己開發(fā)的芯片和算法之間耦合度會更高，也就是說，可以根據算法反向設計芯片。自動駕駛芯片作為專用芯片，如果能和算法高度匹配，那么在算力效率等方面肯定更加有利。否則很可能芯片的算力表面看起來很高，但卻并不能充分發(fā)揮出來。從這個角度來看，車企自己研發(fā)自動駕駛芯片有一定的合理性，但前提是算法已經定型，并且算法和外購芯片之間的耦合度較差。如果目前算法并不確定，又或者現有芯片已經很好用了，就沒有必要自己開發(fā)專用芯片。
二是成本，自己做芯片需要很大的投入，從研發(fā)到流片、再到后期維護的工具鏈軟件等，無不是巨大的支出。
趙福全：你說的這些恰恰道出了車企的糾結之處。一方面，車企希望自己掌控專屬的核心技術，以便讓產品具有更強的競爭力；另一方面，車企又必須實現成本上的平衡，這又與銷量規(guī)模緊密相關。在這種情況下，到底核心技術是僅僅自己使用好，還是與別人共用好呢？
李斌：在自動駕駛方面，我認為一定是先把自己的事情做好，然后以此為前提進行適度的開放，這應該也是對整個行業(yè)最合適的方式。就蔚來而言，我們希望走在行業(yè)前面，所以我們必須自己掌握核心技術；但是掌握了核心技術后如果只是自己使用，我覺得也不合適，還應該向外擴散。比如蔚來的電機目前就已經開始提供給其他企業(yè)使用了。
趙福全：在你看來，蔚來要想成為引領智能電動汽車發(fā)展的龍頭企業(yè)，就必須自己掌握自動駕駛等核心技術。不過，智能電動汽車涉及到各個領域的諸多復雜技術，每項技術都有其獨特的Know-how。從能力的角度看，一家企業(yè)不可能掌握所有的技術；從經營的角度看，一家企業(yè)也不應該自己做所有的技術；從規(guī)模的角度看，只靠一家企業(yè)的銷量來分攤技術研發(fā)費用更不經濟。所以蔚來需要與合作伙伴共同開發(fā)一部分核心技術，并且愿意與其他企業(yè)共享一部分核心技術，這既能提升企業(yè)的競爭力，也能推動行業(yè)更好的發(fā)展。
李斌：是的。目前蔚來資本已經投資了不少與自動駕駛相關的公司，涉及到芯片、傳感器、系統(tǒng)、算法、場景、服務應用等，有將近10家公司，我們希望行業(yè)里能有更多的專業(yè)公司成長起來。這背后更深層次的邏輯是，我們認為自動駕駛的發(fā)展需要基于數據、基于網絡效應，唯有各方參與者都能做好各自的工作，大家才能共同構建起產業(yè)生態(tài)，實現數據的順暢流動和網絡的有效擴展。
至于自動駕駛的最終格局，我覺得可能會誕生幾個聯盟。有點像今天的航空公司，有星空聯盟、寰宇一家、天合聯盟等三大聯盟。每家航空公司獨立運營，又都愿意加入某個聯盟來共享資源，既有競爭也有合作。航空公司之間肯定是存在競爭的，但是大家還是愿意在競爭中合作。汽車自動駕駛的終極模式很可能也會是這樣，各家車企最終形成幾個聯盟，在聯盟內部企業(yè)可以共享諸如類似的傳感器布局、算力平臺、基礎算法等，還可以互相交換數據。
其實我原來的想法是，一開始就打造這種終極模式。后來我發(fā)現這樣做是有問題的，因為各家企業(yè)的步調不在同一個節(jié)奏上。比如蔚來希望產品盡可能早一點量產，但是其他企業(yè)可能還沒有準備好。在這種情況下我們肯定不會等待，畢竟市場是瞬息萬變的。所以，我也在修正蔚來的策略，那就是我們自己先跑在前面，等我們的能力形成了，再考慮開放與合作。也就是說，最關鍵是先將自己的事情做好，同時保持開放合作的心態(tài)；但是不能指望通過開放合作來做好自己的事情，那就是本末倒置了。
趙福全：看得出來，你做了很多深入的思考。雖然蔚來對終極模式的方向和目標有自己的判斷，不過鑒于當前產業(yè)的現實情況，還是調整了最初一步到位打造終極模式的思路，先著重發(fā)展自己的能力。在這個過程中，各家企業(yè)不斷交流和互動，有些企業(yè)是在學習，有些企業(yè)是在觀望，最終應該會有更多的企業(yè)加入到合作中，彼此成為合作伙伴。而蔚來始終以開放的心態(tài)歡迎合作，希望大家能夠一起前行。
蔚來希望成為全世界用戶滿意度最高的公司
趙福全：我覺得，2020年對新造車企業(yè)的考驗已經進入了一個新階段，開始分化出頭部車企。剛剛圍繞智能電動汽車，你談到了2025年前后會是一個關鍵的時間節(jié)點。我想我們不妨展望一下未來十年，到2030年，那時的汽車產品將是什么形態(tài)？特別是沿著智能電動汽車的新方向，你認為，世界汽車產業(yè)將形成怎樣的競爭格局？蔚來在這個格局中將處于什么位置？或者說你作為領軍人，想把蔚來帶到什么高度？
李斌：2020年從資本市場來看，蔚來、小鵬、理想等幾家新造車企業(yè)的表現還不錯，或者說好于年初的預期。不過客觀理性地講，其實我們還都是一年級的小學生，還需要踏踏實實地繼續(xù)積累，包括是技術方面的積累，也包括銷售服務網絡、供應鏈等方面的積累，至少蔚來目前還處于創(chuàng)業(yè)初始階段。
前段時間，蔚來的市值超過了寶馬。但是我在內部會議上講，蔚來現在一年的銷量僅相當于寶馬在全球一個星期的銷量，或者寶馬在中國三個星期的銷量。蔚來要走的路還很長，只是現在資本市場覺得蔚來這個小學生看起來將來會有出息而已。但是從今天一步一步走到將來，真正做到“有出息”，獲得更大的市場認可，還需要我們長期的努力。這絕不是三五年，可能也不是十年內就能完成的事情。畢竟造車這件事需要持續(xù)的積累，企業(yè)每前進一步都會遇到各種不同的挑戰(zhàn)。比如消費者想買車，可能企業(yè)沒有足夠的產能生產出來；也可能自己的產能沒問題，但供應鏈跟不上；還可能產品生產出來后，又不能及時交付出去。這些問題都非?，F實，而且企業(yè)沒發(fā)展到那個階段，往往是無法預先想到這些問題的。
趙福全：還有對未來判斷錯誤的挑戰(zhàn)，如果現在的投資方向錯了，等到產品量產的時候，就會更加麻煩。因此，盡管蔚來已經成為了一支潛力股，但李總還是非常清醒，做好了長期奮斗的準備。
李斌：所以我們必須尊重產業(yè)的基本規(guī)律，不能背離規(guī)律做事。像特斯拉運營至今已經17年了，蔚來成立才5年，我們需要堅守創(chuàng)立蔚來時的初心來看待每件事情。我在內部一直說，如果非要定一個目標，那我們的目標只有一個——蔚來希望成為全世界用戶滿意度最高的公司，這就是我們的初心。
要真正實現這個目標，蔚來既要做到技術領先、產品領先，更要做到服務領先、體驗領先。成為用戶企業(yè)絕不是簡單說說就能行的，這意味著每一個細節(jié)都要忠實于服務用戶的初心。反過來，只要做好每一件事，打下堅實的基礎，企業(yè)自然會取得其他各個方面的業(yè)績。
如果把上述目標在產品層面上進行分解，那么我希望十年之后，在全球智能電動汽車的產業(yè)格局里，蔚來能夠真正具有世界級的競爭力，不管是技術水平、市場份額，還是用戶服務等各個方面，都能做到不辜負這個時代。
大家知道，上世紀六七十年代日本和德國企業(yè)迎來了巨大的發(fā)展機會。而當下以及今后一個時期，中國具有推動智能電動汽車發(fā)展的有利條件，將會迎來空前的歷史機遇。在智能化方面，中國擁有世界上數字技術和人工智能技術應用最大且最復雜的場景，同時有著深厚的人才基礎；在電動化方面，中國已提出2030年碳達峰、2060年碳中和，并且中國政府對國際承諾的公信力和執(zhí)行力遠比其他國家更強，為此中國推動汽車電動化的決心會更大；在產業(yè)基礎方面，中國有全世界最大的汽車產量，最完備的工業(yè)基礎、供應鏈基礎、人才基礎和市場基礎。實際上，能夠同時擁有這三個方面的有利條件，全球范圍內就只有中國。即便美國也不完全具備這些條件，在電動化方面，民主黨和共和黨至今沒有達成共識，今后似乎也看不到達成共識的前景。
為什么我說不辜負這個時代，因為對中國車企來說未來十年將是充滿機遇的關鍵十年。過去二十年，中國汽車產業(yè)打下了車輛的基礎，互聯網產業(yè)打下了智能化的基礎，政府則推動產業(yè)打下了電動化的基礎。今天我們這些汽車企業(yè)理應在此基礎上更進一步，充分利用中國國內國際“雙循環(huán)”的新機遇，將智能電動汽車打造好，在全球競爭中搶占先機，否則我們就辜負了這個時代。
實際上，蔚來雖然是中國企業(yè)，但我們有著Global（全球化）的基因。從2015年創(chuàng)始之初，蔚來就是按照全球研發(fā)來進行布局的，那個時候我們就在籌劃怎樣開拓全球市場，學習怎樣管理全球團隊。未來我們不只要在中國市場占據領先地位，更要在全球市場上占據一席之地。
現在歷經了諸多考驗的蔚來已經成功地“活”了下來，我們正在為接下來的發(fā)展積蓄力量。應該說，與四年前我們交流時相比，蔚來在各個方面的基礎都更加堅實了。展望未來十年，盡管肯定還會遇到各種困難，但只要我們始終忠于初心，不犯大的戰(zhàn)略性錯誤，堅持既定的發(fā)展方向不動搖，那么蔚來就一定可以邁上新的臺階。對于未來，我本人是非常有信心的。
趙福全：感謝李總。時間過得很快，2016年，我們第一次在《趙福全研究院》欄目交流的時候，更多的是聽李總描繪蔚來的夢想和藍圖；而今天，經過四年的努力，蔚來已經成功打造出中國的高端汽車品牌，尤其是在今年深受疫情影響的情況下，蔚來交出了令人滿意的漂亮答卷，這既為中國車企樹立了榜樣，也讓整個行業(yè)堅定了信心。
蔚來取得的成績表明：第一，你們走在了正確的道路上，戰(zhàn)略明確，方向清晰；第二，你們也在正確地走，在戰(zhàn)術層面做對了很多事情。實際上走在正確道路上的企業(yè)可能不在少數，但并不是都像蔚來這樣得到了資本市場的認可，更不是都在市場上拿出了亮麗的成績單。客觀地講，企業(yè)經營就是以成敗論英雄。雖然李總很謙虛，但無論如何，蔚來已經邁出了堅實的一步，這是不爭的事實。當然，我認為謙虛也是必要的，畢竟與產業(yè)內的百年老店相比，蔚來即使跑得更快，也仍然還有很長的路要走。
如果說四年前蔚來還處于勾畫藍圖的階段，那么四年后蔚來理念落地的第一波階段性成果已經顯現出來，這也說明了當年的理念是正確的。在這個過程中，李總也遇到了很多困難，甚至在2019年被媒體稱為“最慘的汽車人”，但李總本人卻很淡定，你覺得企業(yè)經營本來就是困難重重，一直在創(chuàng)業(yè)的你早就有了充分的思想準備。確實，企業(yè)發(fā)展有起有伏是正常現象，蔚來繼續(xù)向前發(fā)展肯定還會遇到新的考驗。對此，李總認為一定要堅持用戶企業(yè)的定位，全力以赴做好用戶服務。而且隨著蔚來產品保有量的增加，單車平均服務成本正在大幅度下降。所以李總也更有信心了，今后隨著汽車銷量的持續(xù)攀升，蔚來完全可以實現優(yōu)質服務的收支平衡。
在核心技術方面，李總認為最重要的是電動化和智能化技術，為此要從服務用戶的需求出發(fā)，判斷應該掌握哪些關鍵技術。包括電機、電控和電池包設計技術，以及車輛底層操作系統(tǒng)和部分應用軟件技術等，一定要掌握在車企自己的手里。我認為，這一點非常重要。
同時，隨著軟件和硬件的深度結合，原來汽車產業(yè)簡單的“產品”概念正在向“產品+服務”的新概念轉變。這意味著僅僅從技術角度定義汽車產品已經不夠了，車企還要從用戶體驗、商業(yè)模式和資源組合等角度來重新定義汽車產品。正因如此，李總認為企業(yè)CEO應肩負起確定產品定義、選擇技術路線、統(tǒng)籌內外資源的職責，做好汽車產品創(chuàng)新的關鍵決策。
此外，當生產力發(fā)生變化的時候，生產關系一定要隨之改變才能適應生產力的發(fā)展。為了更好地發(fā)展智能電動汽車，蔚來也在不斷思考，吸取教訓，優(yōu)化調整企業(yè)的組織架構和運營模式，這將是一個持續(xù)完善的過程。
展望未來，李總認為蔚來要想實現進一步的發(fā)展，最重要的就是不斷滿足用戶的需求，努力把服務用戶做得更好，這是李總骨子里深信不移的理念。在李總看來，服務能力將是企業(yè)最核心的競爭力，而且服務能力的門檻并非大家想象中那樣低。一方面，其他車企只有也在骨子里堅信服務第一，才有可能學得到；另一方面，僅僅企業(yè)家自己相信還不夠，一定要形成相應的企業(yè)文化和基因，讓整個企業(yè)乃至生態(tài)里的每一個人，從上到下、從里到外，都用心做對做好每一件事，才能真正贏得用戶的認可和信賴。要做到這一點是非常困難的，因此李總把服務能力視為蔚來最大的競爭壁壘。
實際上，蔚來用心服務用戶已經開始取得回報了，比如不少用戶都在自發(fā)地宣傳蔚來，他們是發(fā)自內心地把蔚來當成一個大家庭。不過李總覺得蔚來服務用戶的能力目前只做到了50分的水平，后續(xù)還要朝著100分繼續(xù)努力。反過來講，如果有一天你們服務用戶的水平達到了100分，那用戶就真的成了企業(yè)的上帝，而企業(yè)必將因此獲得更大的回報。
我想等到四五年之后，如果我們有機會再到《趙福全研究院》欄目交流的時候，李總一定會有更多的心得可以和大家分享。最后，祝蔚來擁抱未來、越走越好！
李斌：其實，我覺得用戶對我們的支持遠遠超過了我們對用戶的支持。謝謝趙老師！
來源：鳳凰網汽車
